Även om det inte finns några “måsten” omkring hur man vare sig börjar eller bedriver omvärldsanalys tycker jag att det kräver mer än att gå på några seminarier eller prenumerera på nyhetsbrev för att kunna påstå att omvärldsanalys är en del av verksamhetens DNA. Det hela är är en blandning mellan nyfikenhet, vetenskap och kreativitet. För att vara ett strategiskt redskap för ett företag krävs att omvärldsanalys inramas i någon form av systematik och målsätts. Det innebär en långsiktigt arbete som kan ha olika målhorisont och där arbetar löpande med att följa flera olika utvecklingar.
Drivkraften att veta mer om omvärlden och konkurrenterna samt att ett kunskapsövertag kan innebära skillnaden mellan vinst och förlust är lika gammal som civilisationen.
Sun Tzu skrev i sitt klassiska verk Krigskonsten redan 2500 f KR:
”Om du känner din fiende och känner dig själv, behöver du inte frukta resultatet av hundra slag.Om du känner dig själv men inte fienden, för varje vunnen seger kommer du också att lida en förlust. Om du känner varken fienden eller dig själv, besegras du i varje slag.”
I den nordiska mytologin hade Oden sina korpar Hugin och Munin som skickades ut varje dag, för att flyga över Asgård och Midgård för att sedan rapportera till Guden om vad som hänt under dagen.
Underrättelsecykeln
Strategisk omvärldsanalys innebär inte att planlöst samla in information utan följer en struktur. Den klassiska underrättelsecykeln innefattar ett flertal steg:
1.Att definiera behoven. Det kan låta självklart men det är inte alls ovanligt att någon får i uppdrag att “omvärldsspana lite” som en del av sina arbetsuppgifter utan att få ytterligare målbild. Det innebär oftast att ledningen faktiskt inte har någon aning om vad de behöver för information och mest troligt att de inte heller är beredda att fatta beslut på den. När jag gjorde lumpen i ett av arméns spaningsförband började varje patrull med att vi fick en spaningsfråga från högre chef. “Finns fienden i X-by?” eller ett uppdrag om att undersöka om det fanns någon fientlig aktivitet längs ett tänkt framryckningsväg för resten av förbandet. Och det säger sig ju självt att man inte kan vara överallt samtidigt . När man beskriver behoven definierar man både syftet och tidsperspektivet.
2.Samla information. Själva informationsinhämtningen kan ske löpande genom bevakning av vissa källor eller digital bevakning av vissa nyckelord, genom olika digitala verktyg. Det går också Man ska heller inte utesluta möjligheten att informationen redan finns någonstans i organisationen, men inte där den efterfrågas. Den största delen av de källor som används av världens underrättelsetjänster fås genom öppna källor som nyhetsbevakning, databaser, offentliga handlingar, samtal med branschpersoner och forskare och öppen konkurrentbevakning. I de flesta fall är omvärldsanalysens uppgift att stärka konkurrenskraften och många fokuserar på att studera konkurrenterna. Benjamin Gilad beskrev detta i sin bok Business Blindspots som nämndes i den första artikeln i denna serie: Competitive intelligence shouldn’t just be about your competitors, utan alla de faktorer som påverkar din konkurrensförmåga.
3.Analysfasen. Omvärldsbevakning innebär att data och information översätts till insikter för att man ska kunna agera och fatta beslut. Det kräver både någon form av källkritik och struktur – kanske användning av modeller eller andra verktyg för att kunna fokusera och sålla bland alla nice to have, till det som verkligen betyder något. När det gäller källkritik betyder det att man värderar flera olika parametrar för att komma fram till huruvida källan tillför objektiv information:
- Äkthet. Är källan vad den utger sig för? Är källan ett original eller en kopia? Är den äkta eller falsk?
- Tid. Är informationen aktuell eller kan det finnas nyare rön? Hur långt efter det som inträffat upprättades källan? Källor som skapats närmare i tiden i förhållande till det som de vittnar om anses vara mer trovärdiga.
- Beroende. Är källan fristående eller hör den ihop med andra källor? Är informationen från källan beroende av andra källor? På vilket eller vilka sätt?
- Tendens. Finns det värderingar i informationen från källan? Vems intressen företräder källan? Finns det motstridig information från andra källor? Hur trovärdig är den motstridiga informationen?
Det är därvid också viktigt att man själv är medveten om de mänskliga tillkortakommanden som vår art och konstitution har. Aldous Huxley formulerade detta i ett berömt citat: “Facts don´t Seine to exist, just because the are ignored”. Jag beskrev några i förra artikeln, såsom kognitiv dissonans och business blindspots. Men det finns fler fällor (källan i figuren):
Det skapar inte bara ett hot under analysfasen, utan även när det presenteras för den som ska fatta beslut med detta som underlag.
5.Delgivning. Att distribuera informationen till rätt ställe i organisationen är såklart kritiskt för att kunna skapa nytta. Intranät, nyhetsbrev, att sätta upp omvärldsanalys på lednings- och styrelsemöten är några sätt att se till att informationen kommer till rätt ställe i rätt tid.
6.Ta beslut. Att ta beslut och verkställa är mest troligt ett uppdrag för högre chef, iallafall i större organisationer. Det är därvid viktigt att över tid ta lärdom och justera inriktningen för omvärldsanalysen så att det hela tiden passar in i den situation som bolaget befinner sig i just nu.
Omvärldsanalys och beslut under kris och komplexitet
Under en period som den vi nu lever i – en pandemi med stor osäkerhet omkring tidsperspektiv och snabba förändringar i kundbeteende och annan omvärldspåverkan i form av myndighetsbeslut kan omvärldsanalys vara kritisk för att fatta rätt beslut i rätt tid.
Här krävs också en diskussion om vad som är tillräckligt mycket information för att fatta beslut. Att fatta beslut är kritisk i en krissituation – och jag brukar lite slarvigt säga att just att fatta beslut, vilket som, är ibland bättre än att stå som ett blickstilla rådjur i strålkastarljuset innan man blir påkörd. Här är förhållningssätt och kultur viktigt. Att också diskutera frågan – hur mycket säkerhet kan vi egentligen få. Organisationer som leds av chefer med stort kontrollbehov kan ibland bli fastfrusna – Benajmin Gilad, kallar detta “competetive sclerosis”. Och även om man vet att omvärlden är osäker så vill man kunna hitta ett mått på exakt hur stor osäkerheten är.
För ytterligare läsning på detta område rekommenderas denna artikel från McKinsey med titeln How to confront uncertainty in your strategy. Building Your Uncertainty Advantage av BCG är också en bra artikel liksom ett riktigt gammalt örhänge från Harvard Business Review – Strategy under uncertainty. Sammantaget finns det en hel del att läsa omkring att fatta beslut under perioder av stor osäkerhet. Det rekommenderas att lägga tio minuter på dessa om du är i position att vara beslutsfattare.
Just nu förändras läget nästan på daglig basis, i takt med att smittspridningen tilltar och myndigheter och smittskydd, på olika sätt, försöker bedöma läget och analysera hur olika åtgärder och rekommendationer påverkar utvecklingen. På det politiska planet sker en annan process där man värderar hur olika ekonomiska stödåtgärder kan mildra verkningarna av restriktioner. Konsumenternas fokus och prioriteringar flyttas också i takt med att man får mer hemmatid, samtidigt som oro för framtiden kan påverka viljan att konsumera. Inom vissa branscher är det samtidigt fullt krig om de pengar som är i marknaden och man slåss med näbbar och klor för att vara last man standing, när allt väl är över.
Skiss på en inhämtningsuppdrag för Coronakrisen
Det är omöjligt att ge en karta som passar alla företag, så nedanstående ska ses som en skiss på vilka områden som skulle kunna ge en bred omvärldsbild i ett komplext skeende med snabba omvärldsförändringar, som karaktäriserat de senaste veckorna – och troligen kommer vara en del av vår vardag åtminstone den kommande månaden. Men en detaljhandelsbolag skulle skapa en så god säkerhet som är möjligt givet förutsättningarna och hastigheten i utvecklingen genom att bevaka.
Finansiering – Hur förändrar bankerna sina riskbedömningar i stort och i den relation man själv har till banken. Hur är ser ägarna på risk och hur är viljan att tillskjuta nya säkerheter eller likvida medel om situationen så kräver? Hur är andra intressenters vilja och förmåga, leverantörer och fastighetsägare, för att underlätta situationen?
Supply chain – Hur är situationen och utvecklingen i produktionsländerna. Hur fungerar råvaruförsörjningen till leverantörerna. Finns det en risk för stopp i logistikflödet såsom stopp av flödet i hamnar eller under transport i Sverige?
Konkurrenter – Vem gör vad? Hur har deras förmåga att hantera situationen utvecklats och vad är troliga nästa steg?
Kunder – hur agerade kunderna under den första vågen. Hur var beteendet under olika steg av krisen? Hur lång tid varade den akuta krisen och hur förändrades prioriteringarna över tid? Finns det anledning att tro att samma sak sker denna gång eller har konsumtionsbehovet mättats?
Organisation – Hur säkerställer vi rutiner för att minska smittspridning, och hur ser vi till att vi är beslutskraftiga även över tid. Några företag delade upp ansvaret i att fatta beslut som var relaterade till krishantering (t ex neddragningar och kostnadsbesparingar) emedan andra delar hade uppdraget att säkerställa driften och dag till dag- frågor.
Myndighetsbeslut – vilka beslut diskuteras och hur har andra länder agerat. Hur skulle det påverka oss och hur stor är sannolikheten nu och på längre sikt.
Marknad – kommersiell kalender, vilka aktiviteter /beteenden går att bygga vidare på? Vilka kanaler och paketeringar har störst möjligheter till framgång?
Detta är som sagt inte en mall som passar alla men tydliggör behovet att få 360 graders bild av läget, på daglig basis, i syfte att fatta överlagda beslut, även om dessa tas med begränsad vetskap om ens den närmaste framtiden.
Bra omvärldsanalys, oaktat nivå och tid till förfogande, är en konsekvens av struktur, förmåga, nyfikenhet och tydlighet i uppdraget.
Behöver Du komma vidare eller outsourca omvärldsanalysfunktionen – ta kontakt för förutsättningslös diskussion.
