I början på september 2025 skrev jag en krönika i Tidningen Market med titeln “Konsten att växa på en marknad som inte växer”. Min tes var att många företag som vuxit med marknaden under de senaste högkonjunkturerna och i vissa fall, särskilt inom ehandelssektorn, accelererat genom massiva marknadsinvesteringar – och att i den kommande högkonjunkturen så måste man förvänta sig en väsentligt mindre draghjälp från marknaden.
I den här artikelserien har jag argumenterat för att vi å ena sidan har fantastiska möjligheter för tillväxt i ekonomin inför 2026, men också att konsumenternas tro på framtiden och därmed konsumtionslust, är nära kopplad till utvecklingen i omvärlden. Hushållens konfidensindex, som mäts av Konjunkturinstitutet varje månad, sjönk till exempel ned till finanskrisens dagar under Trumpadministrationens första månader för att sedan klättra upp igen. Vi får se vad hur de senaste veckornas omvärldshändelser kommer innebära i den riktningen.
Vi kan också konstatera att Riksbanken och övriga banker, räknar med att man kommer höja styrräntan igen under 2027 – så vi kommer inte tillbaka till den härliga nollränteperioden innan pandemin. Det betyder i klartext att även om vi har goda förutsättningar för ett bra 2026 så är det en skör konsument som ska våga konsumera – och det kommer inte blir dubbelsiffriga tillväxttal i marknaden som man bara kan surfa med på.
Mina första bekantskaper med lågkonjunkturer
Mitt första jobb inom retail vad som butikschef för en BR-Leksakerbutik på A6 Center i Jönköping. Året var 1994 och 90-talskrisen var ännu högst reell. Det här var på den tiden även barn i skolåldern lekte med leksaker, det vill säga innan “hemdatorns” tid. BR-Leksaker hade just etablerat i Sverige och hade som affärsidé att sälja leksaker som en dagligvara. Sisådär 5000 artiklar fanns i butiken vid varje tidpunkt, men omsättningen var så snabb att när året gått så hade ungefär 30000 artiklar passerat, med starkt fokus på säsongsprodukter. Dåtidens Lekiahandlare, vars butiker hade sett likadana ut sedan nittonhundrakallt hade inte en chans och på många orter där vi öppnade fick någon lokal butik ta ner skylten. Kort sagt – vi tog omsättningen av någon annan. Sedan kom internet, spel började distribueras digitalt och barn slutade leka vid sex års ålder så BR-leksaker förpassades till historien just innan pandemin vilket gjorde att de kvarvarande Lekiahandlarna som överlevt plötsligt fick någon miljard i omsättning att dela på.
Ett drygt decennium senare tog jag över som VD för en frivillig fackkedja inom möbler med då 60-talet butiker, månaden efter finanskrisen skickade Lehman Brothers in i en formidabel konkurs som skickade chockvågor genom hela det finansiella systemet hösten 2008. Konsumenterna drog i handbromsen och branschtalen visade på 20-30% tapp månad för månad, samtidigt som centrallagret var fullt, finansierat av ett checkkonto som var utnyttjat till sista kronan. Då lärde jag mig ett och annat om likviditetsplanering. Och behovet av att hitta nya målgrupper.
Det är inte särskilt svårt att växa när marknaden går bra och särskilt inte när kostnaden för att finansiera investeringar av olika slag är särskilt hög. Är det dessutom så att konsumenterna är på ett ställe där de gärna gör återköp så är det dessutom billigt att marknadsföra sig.
Men så lyckliga är vi inte nu och kommer med viss säkerhet inte vara heller under de närmaste åren. Jag vågar sticka ut hakan och säga att fram till 2030 så behöver vi förhålla oss till en marknad som inte växer i den takt vi varit vana vid från de senaste högkonjunkturerna. Det sätter oss i en situation där vi behöver tänka annorlunda för att än de senaste decennierna för säkerställa att vi mår bra. För tillväxten behöver ju dessutom vara högre än kostnadsökningarna som kommer som ett brev på posten i form av hyror, löner och andra poster – och det är kanske inte så att konkurrensen ger möjligheter till prishöjningar.
Eller som Ray Croc som konceptualiserade Mc Donald’s sa en gång i tiden – “When you´re green you’re growing. When you’re ripe, you start to rot”
Hur växer man när marknaden inte växer?
Historien är full av exempel på företag som växer i lågkonjunktur, likväl som de som dukar under under högkonjunkturer. För att växa när marknaden inte växer så måste man helt enkelt göra som i exemplet med BR-Leksaker ovan, ta omsättning från någon annan.
Det kan till exempel ske genom att attrahera nya kunder, få dem att köpa ett annat sortiment eller att öppna fler butiker, om det är den fysiska världen vi pratar om. Nyckeln är att det i en svag marknadstillväxt inte längre går att gräva där man står – konsumenterna som nyss köpt kommer inte vara i marknaden på ett tag.
Den andra delen i den strategin är att minimera kundbortfall, eller churn, det vill säga att förneka konkurrenterna att göra detsamma mot dig. Om marknaden är konstant och inte växer är det dessutom så att varje krona som du får i kassan, gör att konkurrenten tar ännu ett steg mot undergången.
Små varumärken, med låga marknadsandelar, har inte bara har färre kunder, utan dessa köpare köper mer sällan jämfört med kunder hos större varumärken. Samtidigt är det inte så att stora varumärken har en magisk grupp superlojala kunder — det är snarare på grund av större kundbas som de uppvisar högre total köpfrekvens.
När man pratar om lojalitet med andra ord viktigt att konstatera enligt ovan att våra kunder också är våra konkurrenters kunder, som ibland handlar av oss. En kund som lägger mycket pengar hos ett modeföretag, lägger troligen mycket pengar i kategorin och handlar därmed mycket även hos andra. Samtidigt så kan en person köpa ett plagg per år och gå till ett och samma ställe och ändå därmed vara 100% lojal.
En klassisk studie från Coke från 2005 visade att ungefär 50% av Coke´s omsättning kommer från kunder som köper produkten 0-1 gånger per år.
Det betyder att också sällanköpare är viktiga eftersom de är många. De köper också så sällan att de mycket väl kan glömma bort dig mellan gångerna om du inte finns i deras medvetande. Det betyder också att om du försöker vara allt för kirurgisk så missar du majoriteten av köparna när de är i marknaden.
Ett starkt varumärke är en bra investering
Jag brukar säga att bygga ett starkt varumärke i grunden handlar om att leverera största möjliga kundnytta, på ett sätt som är så olika konkurrenterna som möjligt i själva upplevelsen. I själva kommunikationen handlar det däremot inte så mycket om differentiering som distinktion – att det står ut och är lätt att komma ihåg, när kunden tänker på kategorien.
Les Binet och Peter Field har också formulerat den numera klassiska 60/40 regeln som beroende på bransch lika gärna kan vara 70/30 eller 90/10 regeln för hur man måste fördela sin kommunikation mellan varumärkesbyggande marknadsföring och kampanjaktiviteter för att få störst utväxling. I Effectiveness in context finns en guldgruva för marknadsförare för vad forskningen säger om hur kommunikation fungerar i verkligheten.
Tillväxt kommer inte från att kunder handlar mer – utan från att fler kunder väljer er, oftare än konkurrenterna. För att lyckas behöver man:
- Välja vilka kundgrupper man ska ta – och ha en tydlig idé om varför de ska välja just er
- Göra det extremt enkelt att byta – hur sänker vi tröskeln för ett första köp och hur eliminerar vi känslan av risk?
- Vara tydligt annorlunda i första mötet – exakt vad är det som differentierar oss?
- Säkerställa en felfri första kundupplevelse – och ett andra köp
Kortsiktighet kontra långsiktighet
En av de största utmaningarna med att hantera långsiktighet i marknadsföringen, kontra kortsiktiga effekter är att det ju känns som att inget händer.
Det finns få saker som ger en så omedelbar kick som en kampanj som levererar direkt. Problemet är bara att den där känslan ofta har samma psykologiska hållbarhet som löftet “jag ska börja träna på måndag” – för nästa vecka har effekten klingat ut och det är dags för en ny kampanj – fiskar du i samma vatten som tidigare så krävs det antagligen en högre rabatt för att få samma resultat.
Inom psykologin används det klassiska marshmallowtestet för att illustrera människans förmåga till självkontroll. Barnet som väntar får två marshmallows senare; barnet som inte väntar får en direkt.
I marknadsföringens motsvarighet sitter inte ett barn i rummet, utan en ledningsgrupp som väljer mellan huruvida man vill vi maximera efterfrågan den här månaden eller vill vi bygga ett varumärke som gör varje framtida krona effektivare?
Båda alternativen är rationella. Men bara ett av dem kräver tålamod, mod och en gemensam berättelse om vad framgång faktiskt är. Kortsiktiga insatser har en psykologisk fördel: de ger omedelbar återkoppling. Klick, leads och försäljning är mätbara, synliga och snabba. Det aktiverar det som inom beteendeekonomi kallas temporal discounting – vår tendens att undervärdera framtida vinster jämfört med direkta. Det är också därför som vi gärna tar en Big Mac & Co fast vi vet att det inte är bra för oss, prioriterar bort träning med ursäkten att kalendern är full och tittar på mobilen för att suga i oss lite dopamin, fastän vi sitter vid ratten och riskerar livet av beteendet. Kort sagt – det är skönt att vara kortsiktig.
För beslutsfattare förstärks detta ytterligare av styrmodeller, kvartalsrapportering och prestationsbaserade incitament. Det är helt enkelt lättare att försvara en kampanj som “levererade” än en investering vars fulla effekt visar sig först när ingen längre minns beslutet. Företaget säljer fortfarande. Efterfrågan finns kvar. Allt ser stabilt ut.
Men över tid börjar konsekvenserna märkas i form av ökade mediakostnader, minskad prisacceptans och svagare preferens i köpsituationer Detta är status quo bias i praktiken – vi fortsätter optimera det befintliga eftersom det känns tryggare än att investera i något vars effekt inte omedelbart kan bevisas.
Kampanjer kan redovisas. Varumärkesstyrka behöver förklaras. Därför uppstår lätt en illusion av kontroll – vi upplever att det vi kan mäta exakt också är det vi kontrollerar bäst – trots att det inte nödvändigtvis är det som driver långsiktig lönsamhet.
Resultatet blir organisationer som är extremt effektiva på att optimera efterfrågan, men mindre konsekventa i att bygga den. Så länge ledningen belönar snabba resultat mer än långsam effekt kommer organisationen att välja marshmallowen. Inte för att den är dum – utan för att den är mänsklig.
De företag som lyckas bygga starka varumärken över tid gör något annorlunda: de skapar utrymme för beslut som inte behöver försvaras varje kvartal, och de mäter framsteg även när effekterna ännu inte syns i kassaflödet. Långsiktig marknadsföring är i grunden ett beslut om tålamod. Och tålamod är, i organisationer, alltid en ledningsfråga och en konsekvens av att man vet vart man är och vart man är på väg.
Risken med att fladdra med strategin
För drygt 25 år sedan gick jag ett högre chefsprogram på IKEA. Där hade vi en handledare som pratade om att det fanns tre typer av organisationer – de tänkande, de kännande och de görande organisationerna. Min uppfattning är att de flesta retailorganisationer lutar åt den görande typen. Vad jag menar med det av naturliga skäl är ett starkt försäljningsfokus och att handling premieras.
Några år senare hamnade jag som marknadschef på Stadium, där det på den tiden när grundaren fortfarande satt på VD-stolen, inte hörde till ovanligheterna att man satte in en spontan aktivitet som kostade runt en miljon för att försäljningen varit lite trög under några dagar och det helt enkelt kändes rätt i magen att göra något åt saken. Ibland ökade försäljningen och ibland inte. Det fanns inte någon exakt korrelation mellan investeringar och utfall, men man hade iallafall gjort något och inte bara tittat på.
Men även att göra saker för görandets skull har sina nackdelar. Det ser bra ut, det känns bra – men är det alltid rätt. Låt oss ta en fotbollsreferens. Det visar sig att en målvakt har statistiskt sett störst chans att rädda en straff om han står kvar i mitten, men de flesta kastar sig ändå åt höger eller vänster. Flera studier (bl.a. en klassisk studie av Bar-Eli et al., 2007) har analyserat hundratals straffar på elitnivå. Resultaten visade ungefär att straffar slås med ungefär en tredjedel var till vänster, höger respektive mitten.
Målvakter kastar sig nästan alltid, runt 94 % av gångerna, åt ena sidan. Men om målvakten hade stått kvar, skulle han ha räddat fler skott totalt sett. Om målvakten står kvar i mitten och bollen är riktad mitt på målet, kan han/hon rädda straffen i ca 33 %. Om målvakten slänger sig åt sidan och försöker gissa vart bollen hamnar, är chansen att rädda bara ca 14 %.
Så varför kastar sig målvakter fortfarande åt sidorna, fast statistiken säger något annat? Jo, om målvakten står kvar och bollen går i hörnet ser det ut som att han inte försökte. Det kallas för ”action bias” – människor känner sig bättre av att göra något aktivt, även om sannolikheten att lyckas är lägre – det är troligen också bättre för karriären.
På samma sätt tenderar företag att agera även om man inte riktigt vet vad målet är. Istället för att hålla i strategin så känns det ofta rätt att göra något. Om inte så förväntar styrelsen det. Och på samma sätt är det med marknadsföringen – även om vi vet att ett starkt varumärke förutsätter att vi investerar över tid så är det inte ovanligt att man börjar knorra på att marknadsföringen inte levererar – eller att man använder korta KPIer som ROAS, return on ad spend för att utvärdera marknadsaktiviteter.
Titta på trenderna över längre tid än vanligt – och hur nyckeltal konverterar
En av de största utmaningarna med att följa utvecklingen av varumärkes-KPI:er i jämförelse med kampanjmått, är att det är tröga mått som tar tid att förändra. Man kan titta på sina trackingsiffror kvartal efter kvartal och tycka att man har lagt stora pengar i sitt varumärke, men att effekten aldrig syns och att vardagen fortsätter ändå utanför fönstret.
I Marketartikeln som jag började denna diskussion med så beskrev jag hur man ofta behöver titta i längre intervall för att se vad som egentligen urholkar eller bygger affären. Jag använde bland annat Intersport som exempel och tittade på utvecklingen av hur många som har kedjan som sitt förstahandsval under en tidsperiod mellan 2013-2025 och konstaterade att i Intersport fall så halverades antalet kunder mellan 16-39 år som hade kedjan som förstahandsval.
Man ser det inte från månad till månad och även per kvartal är siffrorna ibland svåra att läsa rätt. Men drar man ut linjerna över tid så blir det tydligt. Därför bör man från tid till annan göra en djupdykning i den backdata man har för att se trenderna över tid, som kan omfatta flera VDar och marknadschefer, som alla konstaterat att den här månaden hände det inte så mycket heller – ändå gick Intersport igenom en rekonstruktion 2020. Jag kommenterade siffrorna med orden: “Det var inte ett dramatiskt tapp eller en misslyckad kampanj som tömde kassan, utan en långsam pulkabacke in i irrelevansen, som bara kan upptäckas genom att följa de långsamma KPI:erna över tid.” För 20 år sedan var Intersport den näst starkaste sportkedjan i Sverige efter Stadium,
Det finns också en hel del insikter att få av hur kännedom konverterar till tänkbarhet och förstahandsval, i jämförelse med konkurrenterna. Därför behövs också en kontinuerlig tracking som utesluter säsongs- och kampanjeffekter i mätningarna.
Sveriges Annonsörer har skapat Effektsystemet för att på så sätt få fram en svensk branschstandard för hur man visar nytta och effekt av marknadsföring. Det innehåller 36 utvalda nyckeltal inom sex olika områden: media/investeringar, digitala mått, kommunikations-/kampanjmått varumärkesmått, affärsmått och relationsmått – som förklaras och sätts i sitt sammanhang för att få en helhet och reda upp i djungeln av KPI:er. “Jakten på snabba resultat tar gärna över och skymmer sikten för de långvariga effekterna – de som ska bygga lönsam tillväxt.” skriver man på sin hemsida, vilket ju är huvudet på spiken.
Att växa på en marknad som inte växer kräver insikter, uthållighet och ett distinkt varumärkesuttryck.
Frågor som ledningsgruppen kan börja diskutera här och nu?
- Hur länge kan vi överleva utan tillväxt?
- Hur stor del av vår omsättning skapas av sällanköpare?
- Är vi beredda att förlora någon kundgrupp för att bli tydligare och vinna andra?
- Om våra kunder också är konkurrenternas kunder som ibland handlar av oss, vilka är drivkrafterna bakom kundernas val?
- Hur skapar vi en löpande uppföljning där vi har med både långa och korta KPI:er?
- Vem kommer inte att finnas kvar om 24 månader och hur kan vi redan nu säkerställa att vi får del av de volymer som släpps lös?
