Fienden inom oss – hur tankefällor undergräver strategiska beslut

Tullar, Grönlandkalabalik och ständiga utspel på det geopolitiska området pekar på att vi är på väg in i en värld där andra regler gäller än vad vi varit vana vid – de facto en helt ny världsordning.

I en tid präglad av snabba omvärldsförändringar – geopolitisk instabilitet, föränderliga konsumentbeteenden, teknisk disruption och ekonomisk osäkerhet, som jag beskrivit i den artikelserie på tio artiklar här på Retailomania – befinner sig detaljhandeln i det som forskaren Dave Snowden kallar en “komplex domän”.

Jag har tidigare skrivit om hans modell i bland annat artikeln “Är det nya normala att det inte blir normalt?”, med härliga pandemivibbar från 2021.

Snowdens Cynefinmodell delar in beslutssituationer i fem kategorier: enkla, komplicerade, komplexa, kaotiska och förvirrade. Termen “Cynefin” som för övrigt uttalas ku-ne-vin, är walesiska och betyder habitat (livsmiljö) eller, enligt Dave Snowden mer korrekt översatt, “the place of your multiple belongings”.

I enkla och även i komplicerade situationer fungerar traditionell planering väl – orsak och verkan är förutsägbara och lösningen mer eller mindre självklar. Men i komplexa situationer, där detaljhandeln befunnit sig de senaste åren, går sambanden mellan orsak och verkan oftast bara att se i efterhand. Det som fungerade förra året behöver inte fungera nu.

Detta ställer extrema krav på beslutsfattande eftersom erfarenhet inte ger alla svar. Ledningsgrupper måste navigera i dimma, fatta beslut med ofullständig information och vara beredda att snabbt justera kursen.

Men just under dessa förhållanden blir vi som mest sårbara för systematiska tankefällor som undergräver vårt omdöme. Här är några av dem:

Kognitiva fällor som förblindar oss

Bekräftelsebias kan drabba ett företag hårt. Om man som butikskedja noterar minskande trafik i fysiska butiker kan man tolka att detta givetvis sker på grund av att “framtiden är digital” och börja söka all information som stödjer denna tes. Signaler om att vissa kundsegment faktiskt värdesätter den fysiska upplevelsen högt filtreras bort, liksom att kundbemötandet i butik försämrats som en konsekvens av mindre bemanning under lång tid. Resultatet kan bli en kostbar konvertering till e-handel där varumärket ändå inte flyger, samtidigt som konkurrenter vinner marknadsandelar.

Confirmation bias, där vi söker och tolkar information som bekräftar våra befintliga uppfattningar, dokumenterades tidigt av psykologen Peter Wason och har sedan studerats i flera omgångar inom forskning om beslutsfattande.

Förankringseffekten syns tydligt i budgetprocesser, prognoser och till och med förhandlingar och består i att vi ofta tenderar att fastna vid den första siffran som vi får presenterad för oss. Om en CFO inför en budgetprocess lanserar en uppfattning om att man måste öka omsättningen online med 20% under kommande år för att klara resultatet, blir denna siffra en mental ankarpunkt som styr alla efterföljande diskussioner, även om den grundades på ett antagande som redan är föråldrat. Alternativen att omfördela resurser eller fokusera på kostnader istället utreds inte när väl ankaret fastnat.

Förankringseffekten, där det första värdet vi exponeras för oproportionerligt påverkar efterföljande bedömningar, demonstrerades av Tversky och Kahneman.

Tillgänglighetheuristiken gör att vi överskattar risker som nyligen varit i fokus. Efter att en konkurrent drabbats av ett stort dataintrång kan ledningsgruppen överfokusera på IT-säkerhet och investera miljontals kronor där, samtidigt som man underskattar risker inom leverantörskedjan eller personalförsörjningen – områden som inte figurerar i nyhetetsflödet för tillfället, men som kan vara minst lika affärskritiska.

Tillgänglighetsheuristiken, där vi bedömer sannolikheten för händelser baserat på hur lätt tillgängliga de är i medvetandet, beskrevs också av Tversky och Kahneman i deras banbrytande forskning om beslutsfattande under osäkerhet. 

När gruppen blir en ekokammare

I detaljhandelns ledningsgrupper, ofta bestående av erfarna och starka personligheter, uppstår lätt gruppdynamiska fällor.

Jakten på koncensus kan skapa en illusion av enighet där kritiska invändningar tystas ner. När VD:n entusiastiskt presenterar en satsning på en ny försäljningskanal kan medlemmar som ser risker tveka att framföra dem – ingen vill vara den som “bromsar” eller framstår som negativ. Särskilt i krisstämning, när företaget behöver visa handlingskraft, kan denna mekanism bli förödande. Gruppen bekräftar varandra i beslut som ingen individuellt var helt övertygad om.

Detta fenomen, ofta kallat “grupptänkande”, beskrevs ingående av Irving Janis som studerade katastrofala politiska och företagsrelatade beslut och bland annat hade stor påverkan under Kubakrisen och den efterföljande misslyckade försöket till en amerikansk invasion i Grisbukten. Hans forskning visade hur sammanhållna grupper under press kan fatta irrationella beslut som ingen medlem individuellt skulle ha stött.

Auktoritetens tyngd förstärks i hierarkiska organisationer. Om VD:n, ägarfamiljen eller annan person med tyngd i organisationen uttryckt en tydlig uppfattning blir det psykologiskt svårt för andra att ifrågasätta, särskilt för medarbetare längre ner i organisationen som kanske sitter på specialkompetens.

Stanley Milgrams klassiska experiment visade hur stark påverkan auktoritet har på beteende, även när det står i strid med våra egna värderingarna. 

Ansvarsutspädning eller diffusion of responsibility. I större grupper innebär att alla antar att någon annan har kontrollerat siffrorna, pratat med kunderna, eller analyserat konkurrenterna. När en strategisk satsning misslyckas visar det sig ofta att ingen egentligen ägt den grundläggande analysen.

Fenomenet där individuellt ansvar minskar i grupper har dokumenterats av Latané och Darley i deras forskning om åskådareffekten.

Stress förvränger perspektivet

I en vardag där konkurrensen är hög och pressen på ledningen att fatta rätt beslut är det lätt att fokusera på fel saker.

Tunnelseendet gör att vi under akut stress fokuserar på det närmaste problemet. När den viktiga kampanjen inte ger förväntad trafik kan ledningen kasta om hela marknadsbudgeten för att “rädda” kvartalet, istället för att se att det egentliga problemet är att produktsortimentet inte längre möter kundbehoven. Symtombehandling ersätter rotorsaksanalys.

Forskning visar att stress minskar kognitiv flexibilitet och leder till försämrad problemlösning och tunnelseende.

Behovet av kraftfulla åtgärder – trycket att “göra något” – leder till förhastade beslut. Att springa följa John med konkurrenterna och kopiera aktiviteter eller att svänga om strategiska marknadsföringsplaner för att stärka varumärkets attraktionskraft till förmån för kortsiktiga säljaktiviteter, när det inte går att utläsa effekten på lika snabbt som vid en kampanjuppföljning. Att agera uppfattas som ledarskap, att vänta och analysera som svaghet.

Detta fenomen, där behovet av att vidta åtgärder under osäkerhet kan leda till suboptimala beslut, har beskrivits inom forskning om beslut under tidspress.

Jag beskrev det också i min artikel Att växa på en marknad som inte växer – en studie av hur målvakter oftast kastade sig vid straff, trots att statistiken säger att de tar fler om de bara står kvar – men ändå gör det eftersom det ser bättre ut att agera än att inte göra det.

När tidigare investeringar styr framtida beslut.  När ett företag investerat 50 miljoner kronor i ett nytt projekt  som visar sig ha stora brister blir det psykologiskt nästan omöjligt att överge satsningen. Istället investerar man ytterligare 20 miljoner för att “få det att fungera”, sedan 10 miljoner till, i en spiral där varje ny investering “motiveras” av de tidigare. Att erkänna misstaget och skära av förlusterna hade varit rationellt, men känns outhärdligt.

Detta eskalering av åtagande (escalation of commitment) studerades ingående av Barry Staw, som visade hur tidigare investeringar irrationellt påverkar framtida beslut och gör att det är mycket svårt att backa. 

En massiv informationsmängd riskerar ge bristande insikt

Många beslutsfattare lever i paradoxal vardag, där man både har nästan obegränsat med data och information, men samtidigt undermåligt med beslutsunderlag.

Information overload innebär att ledningsgrupper får hundratals rapporter, dashboards och KPI:er – konverteringsgrad, ROAS, CAC, returandel, NPS, lageromsättningshastighet och så vidare. Men utan tid att analysera djupare blir siffrorna meningslösa. Beslutsfattare faller tillbaka på magkänsla eller plockar de siffror som stödjer den riktning de ändå ville gå.

Information overload och dess negativa påverkan på beslutsfattande har dokumenterats av Eppler och Mengis, som visar hur för mycket information försämrar beslutskvalitet.

Falsk precision lockar när man söker kontroll i kaos. Treårsprognoser med intäkter angivna på miljonen när, marknadsandelsberäkningar med två decimaler, exakta ROI-kalkyler för initiativ i helt nya marknader – allt ger en känsla av stringens och att allt är genomtänkt i minsta detalj. Men när underliggande antaganden är högst osäkra skapar precisionen bara en falsk trygghet som leder till övermodig satsningar.

Forskning om överförtroende och falsk precision i prognoser har visat hur skenbar noggrannhet kan dölja fundamental osäkerhet.

Det osynliga hotet är kanske farligast. Ledningsgrupper fattar beslut baserat på tillgängliga data utan att systematiskt fråga sig: Vilka signaler skulle vi kunna missa? Vilka kundsegment når vi inte med våra undersökningar? Vilka konkurrenter ser vi inte än? I komplexitet är det ofta de svaga signalerna, de förändringar som ännu inte syns tydligt i siffrorna, som kommer att definiera framtiden.

Detta relaterar till begreppet “unknown unknowns”, eller svarta svanar och svårigheten att identifiera risker vi inte ens vet om, något som diskuteras i forskning om strategisk överraskning.

Det finns också mer synliga hot, men som verkar vara långt borta vid horisonten – och kallas “gråa noshörningar”. Vi ser dem därborta men förstår inte helt risken. Mc Kinsey skriver:  “In contrast to the unpredictable nature of black swans, gray rhinos are probable events with high impact. We see these risks out there in the distance, but we don’t clearly perceive their full dimensions.” Hit skulle vi kunna räkna eventuella konsekvenser av den pågående utvecklingen av regeringen Trumps utrikes-, handels- och säkerhetspolitik.

Organisatoriska blinda fläckar

Stuprörsproblemen är välkända men ändå ihållande. Alla funktioner fokuserar på sin del av verkligheten, jobbar hårt för att nå sina egna målsättningar, men ingen ser till att stafettpinnen lämnas över mellan avdelningar.

Organisatoriska stuprör och deras negativa effekter på beslutsfattande beskrivs i forskning om organisationsdesign och suboptimering.

Övertron på planer kan vara lika farlig som att inte planera alls. Många företag har genomarbetade katastrofplaner, krisprotokoll och checklistor för olika scenarier. När krisen sedan kommer – en pandemi, ett avbrott i logistikkedjorna eller en kritisk leverantör som går i konkurs – så försöker man applicera befintliga planer även när situationen är fundamentalt annorlunda. “Vi har övat detta scenario” blir en farlig falsk trygghet som hindrar anpassning till verklighetens komplexitet.

Karl Weicks forskning om meningsfullhet visar hur tidigare erfarenheter och planer både kan hjälpa och hindra oss när vi möter nya situationer. 

Att det kan vara ett hinder att ha alltför rigida planer – är ingen ursäkt för att inte planera och gör inte heller scenarioplanering värdelöst. I den artikel i nyårsspaningen som handlar om prognoser för Sveriges ekonomi beskriver jag den så kallade Future Cone-modellen som kan användas vid scenarioarbete för att resonera om möjliga framtida händelser, men som samtidigt skapar en förståelse för att ju längre in i framtiden vi spanar, desto fler “möjliga framtider” finns det. 

Den perfekta stormen

Det farligaste inträffar när flera av dessa fällor samverkar. Ponera att en allvarlig händelse inträffar eller att försäljningssiffrorna pekar åt fel håll och en ledning, omgiven av en ledningsgrupp under tidspress, drar gemensamt snabba slutsatser som pekar åt en viss riktning som dessutom fungerat förut. Gruppen bekräftar varandra, någon nämner vilket nyckeltal som blir viktigast att följa och detta blir vägledande under de kommande månaderna. En kritisk medlem i ledningsgruppen skruvar på sig men ingen vill eller vågar ifrågasätta. Man gör en massiv satsning och rubrikerna i branschpress gör att självförtroendet stiger.

Samtidigt har man missat viktiga detaljer i analysen och även om försäljningen ökar så är man fortfarande långt från målet. När resultaten uteblir eskalerar företaget sitt engagemang och man investerar än hårdare för att komma till en nivå där man kan känna sig trygg med att man verkligen gjort allt. Efteråt är det svårt att reda ut vart det gick fel och vem som borde satt stopp.

Detta är inte inkompetens. Detta är kognitiva och organisatoriska mönster som drabbar även de mest erfarna och intelligenta ledningsgrupper när de ställs inför komplexitet under press.

Att navigera i komplexitet

Medvetenheten om dessa tankefällor är första steget mot att undvika dem. I en komplex domän handlar ledarskap inte om att ha rätt svar, utan om att ställa rätt frågor, skapa utrymme för avvikande perspektiv, och bygga system som systematiskt utmanar våra antaganden.

Men det kräver att vi först erkänner hur sårbara vi är för våra egna blinda punkter. Och blinda punkter är något som alla människor, företag och organisationer har. En av de böcker som gjort mest intryck på mig är Business Blindspots skriven på nittotalet av, Benjamin Gilad, som studerat varför företag misslyckats med att behålla sin ställning som marknadsledare, även i en situation som inte rymmer den turbulens i geopolitik och ekonomi som vi nu går igenom. Han använder just begreppet blinda punkter för att beskriva de processer som leder till att företag blir omsprungna av sina konkurrenter. Det finns enligt Gilad tre nivåer av blinda punkter:

Ogrundade antaganden

Om marknaden, kunder, konkurrenter, leverantörer och konkurrenter som ingen egentligen vet något om eller som inte kontrollerats under lång tid.

Företagets myter

Uppfattningarna om ”vad det är som gjort att vi är där vi är idag”. Tron på egna styrkor, metodik, teknologi och konkurrensfördelar. En högre nivå av antaganden som växt till mytbilder, helt eller delvis separerade från verkligheten.

Företagets tabun

Vissa myter övervinner alla attacker och blir till slut omöjliga att rå på. De har oftast stöd från ledningsnivå och blir på så sätt ”untouchable”.

Han konstaterar också alla områden av ett företages verksamhet omfattas av de blinda punkterna och att man också gärna förvränger fakta för att de skall passa myterna. Ju större företag och ju längre historia man har, desto fler blinda punkter verkar man också samlat på sig och dessa tränger ut nödvändigt nytänkande. Gilad menar att företag kan gå nästan hur långt som helst för att bortförklara att det som sker är en naturlig följd av den egna styrkan/svagheten eller konkurrentens överlägsenhet.

I värsta fall leder de blinda punkterna till vad Gilad kallar för competetive sclerosis – en förlamning som skapar en trögrörlig organisation som står med ett fot i luften men utan att veta var man ska ställa ned den.