I en hårdnande konkurrens är service en nyckelparameter, härom är de flesta överens. Men vad som är hygiennivå ifråga om service och vad som är något man kan ta extra betalt för är något som sällan diskuteras.
Det är lätt att tro att alla vill ha hjälp av en säljare. I ett av mina uppdrag gjordes en undersökning hos en kedja riktad till yngre konsumenter som inte ville gå in i tomma butiker eftersom de kunde bli kontaktade av en säljare. De ville helst shoppa tillsammans med en vän, i andra hand att messa en bild på varan i fråga för att få feedback, i tredje hand prata med en annan (främmande) kund och först i fjärde hand att prata med butikspersonalen. Då är det svårt att ta extra betalt för service som den oftast brukar definieras.
Hur delaktig är kunden i inköpsupplevelsen, en betraktare som förväntas bli serverad eller en del av en föreställning där han eller hon förväntas bidra? Här finns det många möjligheter för innovation och nytänkande:
I början av detaljhandels historia var handelsmannen i byn en självklar gestalt för att personifiera den personliga servicen. På 50-talet kom snabbköpen och produkterna flyttade ut från hyllorna bakom köpmannens disk till den del där kunderna rörde sig och därmed skapades de första butikerna med självval. Idag kan vi se ett antal olika möjligheter för att involvera- eller utesluta kunderna och därmed skapa olika differentieringsmöjligheter.
Graden av interaktion bjuder på flera definitioner av service
• Kunden som åskådare
Hos guldsmeden och uraffären står man fortfarande och väntar på att personalen skall plocka fram produkten för att man få se den på nära håll. Vissa andra koncept, såsom Webhallen, Teknikmagasinet och Kjell&Co har återinfört disk för att kunna föra ett stort sortiment utan att behöva lägga tid på exponering och optimera butiksytan.
•Kunden som partner
Den klassiska självbetjäningsbutiken där vi själva plockar varorna och går till kassan och betalar.
•Kundinteraktionen som en del i konceptet
I vissa koncept kan man få en personaliserad produkt och vara en del i skapelseprocessen. Oavsett om det gäller Build-A-Bear Workshop, Oil&Vinegar eller andra liknande koncept så blir själva besöket en del av produkten som är skapad just för mig.
Det personliga mötet – skillnaden mellan säljare och relationsskapare
För inte alltför länge sedan benämndes butikspersonalen expediter, man skulle expediera kunderna, det vill säga överräcka en vara mot betalning. Därefter skulle man vara säljare och hjälpa kunden hitta rätt produkt, inte sällan efter bestämda steg där behovsanalys nog fortfarande är en del av de flesta säljutbildningar. Idag är butiksbesöket en del av kundresan där kunden redan gjort en del av researcharbetet och informationsinhämtningen online och kanske till och med är mer påläst än butikspersonalen. Det är en helt annan uppgift att möta än att både expediera och sälja. Jag hävdar att den en av den fysiska butikens huvuduppgifter blir att bygga relationen med kunden, att förmedla varumärket och en bra känsla i mötet snarare än att distribuera varor och ta betalt. Det kräver också en annan nivå på kundmötet och människor som tycker om att skapa just denna relation.
Vid ett tillfälle var jag på Aesop i Mall of Scandinavia, utan egentligt skäl förutom att jag var nyfiken på konceptet. Jag gick fram och började titta på produkterna vid väggen när någon bakom mig sade ”Här!”. Jag vände mig om och en tjej i personalen formligen tryckte in en temugg i mina händer innan jag hann säga något. ”Så”, sa hon, ”vad vill du veta om våra produkter? ” Jag hade som sagt inte tänkt köpa någonting, men med en temugg i handeln kunde jag inte med att inte ställa några frågor. Faktum är att personer som håller något varmt i handen blir mer generösa, enligt undersökningar. Efter några minuters småprat var teet uppdrucket och jag gick därifrån med några hudvårdsprodukter i en snygg och lätt parfymerad förpackning.
Fokusera säljtiden på de som faktiskt vill ha hjälp och räkna inte med att alla uppskattar att bli störd i sin process av en säljare. Här är en koreansk butik där kunden kan välja korg för att signalera om man vill bli kontaktad av butikspersonal eller ej. Svart kod på korgen betyder ”jag klarar mig själv”, orange kod innebär ”jag behöver hjälp och välkomnar att bli kontaktad av personalen”.
Vad butiken kallar ”Personlig service” kan också uppfattas som ett försök att bli påverkad i en viss riktning. Att någon försöker ”sälja på” snarare än att hjälpa. Många konsumenter förväntar sig att butiken skall hjälpa dem att fatta inköpsbeslutet. Självval är möjligt att underlätta genom en intelligent och genomtänkt struktur och produktnära kommunikation. Ostrukturerade butiker eller dålig produktnära kommunikation kan tvinga kunden ibland söka hjälp av säljare för att svara på en okvalificerad fråga såsom var en viss vara finns, skillnaden mellan olika produkter, eller om en vara finns i lager som lätt kan hanteras genom rätt sorts mekanisk kommunikation.
Ehandlare har en högst varierande grad av service och definierar ofta frågan som leveranstid – Skin City har tagit detta ett par steg till och lyckats skapa både en löpande kommunikation under leveransen, som går blixtsnabbt, men också en känsla av ett personligt bemötande vid ”unboxingupplevelsen” genom personliga meddelanden och alltid några giveaways.
Vi pratar gärna om service som något på förhand definierat. Men vad är service – att få hjälp av någon eller att butiken gör det lätt att hitta själv och slippa ha kontakt med någon ur personalen? Eller båda? Eller kanske något helt annat? Retail måste definiera vad service är och hur personalen kommer in i ekvationen för att kunna försvara de kostnader man har för bemanning visavi e-handeln, som har en helt annan kostnadsstruktur.
Vem äger egentligen frågan om kundmötet i organisationen?
Den här utmaningen är inte ny men tenderar att accentueras i takt med att digitala kanaler växer i betydelse och den fysiska butikens roll förändras.
En utmaning är hur man skapar förståelse för de olika kanalernas för- och nackdelar hos befintlig butikspersonal och hur webben kan användas för att skapa merförsäljning när kunden är i butik. Hur lär vi butikspersonalen att använda webben som ett säljverktyg? Det ställer också krav på kompetens inom e-handel hos butiks- och regionchefer som ska coacha personalen i den dagliga verksamheten, liksom på att försäljningsorganisationen driver konceptfrågan mot att hitta de fysiska butikernas existensberättigande i takt med att butiksbesöken (och avslut) sjunker.
Var är gränslinjen mellan digital marknad och övriga medier och hur skapar man en kontinuitet och helhetssyn för kundresan i sin medieplanering? Alltför många sitter fortfarande med en verklighet där de olika kanalerna planeras helt separat, ofta där e-com fått den digitala delen av marknadsbudgeten och där man skapar intern konkurrens i organisationen om marknadspengar, snarare än att se till helhetens behov och hur web och fysiska butiker ska stödja varandra.
Anekdot: Den interna konkurrensen om marknadspengar kan ibland få löjeväckande proportioner. I ett av mina interimsuppdrag för en stor svensk kedja fanns en ambition om att öka e-handelns tillväxt, med alla till buds stående medel. Bland annat skulle ytan bakom kassadisken tapetseras med en hänvisning till kedjans e-handel. Det fördröjdes dock med sex månader tack vare att försäljningschefen som ansvarade för butiksmaterial, krävde att e-com skulle stå för budgetmedel för detta eftersom det inte stöttade försäljningen i fysisk butik som hen ansvarade för. E-com ansåg att det skulle gå på försäljningsavdelningens budget eftersom det ju faktiskt var butiksmaterial. Marknad lade sig inte i diskussionen eftersom deras budget var avsedd att bygga varumärke och dra trafik till butikerna, inte konvertera.
Var ska e-com ligga – en egen avdelning, eller ska e-comchefen rapportera till försäljning för att hålla ihop och minska konkurrens mellan kanalerna eller kanske till marknad? Det kan tyckas vara en semantisk fråga men mina erfarenheter att alltför många organisationer fortfarande arbetar i silos. Förutom problemet med marknadsbudgeten ovan finns det andra utmaningar med ägandeskapsfrågor där kundmötet antingen bollas mellan avdelningarna eller konkurrens om. Detta kan skapa märkliga konsekvenser om några i organisationen inte ser det som sitt jobb att svara snabbt på kundens önskemål eller inte ger kundtjänst tillgång till alla kanaler. För ett tag sedan läste jag om en kontakt här på LinkedIn som ställt en fråga via ett företags Facebookflöde och fått svar där man bett honom kontakta kundtjänst, eftersom Facebookkontot enbart hanterades av marknadsavdelningen. Vi har inte råd med detta idag.
Reflektion:
Det är dags att riva murarna mellan avdelningarna och på riktigt ta sig an utmaningen om hur man följer kunderna under köpresan. Alla måste förstå de olika kanalernas förutsättningar och alla måste inse och acceptera sin roll i helheten. Det är inte antingen eller, utan både och. Utvecklingen kräver också en ökad satsning på kompetensutveckling i butik och ledarskap för att motverka den negativa trenden i besöksutvecklingen och avslutsfrekvensen.