”Folk talar om marknadsfluktuation. Min känsla är att marknaden går upp och ner i förhållande till initiativet och kreativiteten hos de människor som skapar marknaden. Vår marknad växer när vi tar initiativ, uppfinner och kreerar. Och ner när vi stagnerar eller står stilla.”
Robert M Phillips, ordförande för Unilever
Jag har genom åren suttit på alltför många måndagsmöten, tittat på väderprognosen inför veckan och filosoferat omkring om det gynnar eller hindrar försäljningen – varit med att spekulera om hur konkurrenterna tänker och vilken dag innan lön som man borde lansera erbjudandet för att försöka vara en av den som krigar om lönekronorna.
För länge sedan, på den tiden då vi hade år 2012 i våra kalendrar, skrev jag en liten skrift med titeln “Retail Zombies”, där jag konstaterade att det redan då fanns tecken på att var något riktigt stort på väg att hända. Ehandeln hade redan i grunden omformat flera branscher och inom modebranschen började de vanliga eftersäsongsreorna avlösas nästan momentant av midseason sale, i samma stund försäljningen inte satte fart ens till löneutbetalningarna. Det var något som inte var som det brukade… Termen Retail Zombies var en beskrivning av min tes att det fanns koncept och kedjor som i praktiken var döda, men levde på luft och på skapad likviditet samtidigt som de ihärdigt väntade på vändningen. Utvecklingen av E-handeln, etableringsboomen i början på 2000-talet och följderna av bankkrisen hade skapat en cocktail där det fanns för många aktörer med för likartat utbud och dålig ekonomi. Jag skrev då för sju år sedan:
“En redan knivskarp konkurrens blir till mördande konkurrens och allt fler odöda uppträder i köpcentrum och längs shoppingstråk – butiker och kedjor som inte längre har livskraften kvar, antingen genom att de saknar attraktivitet i sina varumärken och kunderna valt andra alternativ eller för att kunderna i största allmänhet håller hårdare i plånboken. De finns fortfarande kvar som en följd av soliditet från fornstora dagar som gör att banken ännu inte dragit in krediterna eller för att ägarna hoppas på en vändning, men de är i praktiken redan döda. ”
Den beskrivningen känns än mer aktuell idag där vi haft flera år med återkommande rekonstruktioner och konkurser inom handeln. Jag skrev också lite om hur man kunde känna igen ett smittat företag:
“Zombies är särskilt vanliga i branscher med långa ledtider från ritbordet till butik, dvs där förändringar tar tid att få effekt. När bollen väl börjat rulla åt fel håll tar det lång tid att stoppa och vända. Några exempel på vad man ska leta efter för att diagnostisera zombiesmitta är:
• Hög skuldsättningsgrad
Hög andel bankfinansiering skapar dels höga räntekostnader men också en kamp att nå vissa nyckeltal som kanske inte gynnar verksamheten på längre sikt för att få behålla villkor eller förhindra att banken helt enkelt skall säga upp krediten och göra saken än värre. Hög skuldsättningsgrad ger också höga krav på att hålla lagernivåer i schack vilket i värsta fall ger förlorad försäljning om t ex storsäljare inte kan köpas in i optimal mängd.
• Splittrade eller inaktiva ägare
Större förändringar kräver ägarnas aktiva stöd. En splittrad och/eller inaktiv ägarbas kan göra läget än värre genom att låtsas som att problemet inte finns eller försöka skjuta ifrån sig problemet till styrelse och ledning, alternativt hitta interna syndabockar istället för att ikläda sig ett tydligt ägaransvar och också stå upp bakom bolaget inför banker och andra intressenter. Ingen vill satsa på ett företag med ägare som inte förstår sitt eget bästa.
• Låga produktmarginaler
Branscher med stark konkurrens tenderar att få urholkade produktmarginaler. Hemelektronik är ett område där marginalerna är mycket små och där lönsamheten måste skapas genom att sälja kringtjänster och försäkringar. Inom konfektion kan ingångsmarginalerna vara höga, men de verkliga marginalerna efter REA och säsongsutförsäljningar eller säsonger med negativa vädereffekter blir helt andra än de kalkylerade.
• Långa ledtider
Långa ledtider i sortimentsframtagning och andra interna processer innebär att förändringar tar tid att få effekt. Inom många branscher finns ledtider på upp till år från sortimentsbeslut till dess att produkterna finns i butik. Om en kollektion eller inriktning på sortimentet missar målet dröjer det upp till ett år innan man har åtgärdat grundproblemet – om också det misslyckas är man på hal is…
• Försäljningen ökar mer i andra kanaler
Böcker och CD-skivor (jo, de fanns fortfarande då) är några produktgrupper som sett stora förändringar det senaste decenniet – där boklådor blivit färre och skivaffärer utraderats från kartan, i båda fallen som en konsekvens av att konsumenterna valt att köpa dem från andra kanaler än innan. Kanalglidning av produkter skapar ny affärslogik och måste följas noggrant och e-handelns 5% av den totala detaljhandelns omsättning kommer att öka väsentligt fram till 2020. Denna ökning kommer med stor sannolikhet inte motsvaras av en konsumtionsökning på totalen. På samma sätt driver ehandeln också C2C, dvs consumer-to consumer – konsumenter som handlar sinsemellan istället för att gå via retailers, drivet av både hållbara värderingar och pris. Att finnas där konsumenten är, både vad gäller läge och kanal är en självklarhet för framgång och utvecklingen går snabbt.
• Har upprepade gånger bytt kommunikationskoncept det senaste åren
Kommunikationskoncept tar tid att sätta och tid att utvärdera. Företag som tenderar att byta ofta har liten utväxling för sina marknadsföringskronor eftersom det tar tid att hitta nya målgrupper och förändra värderingar och beteenden med kommunikation. Kommunikationen får dessutom inte sällan skulden även om andra problem har större påverkan på resultatet.
• En felaktig uppfattning om vad konsumenterna är beredda att betala
Lågprishandeln kom till Sverige på allvar i samband med att detaljhandeln globaliserades, i så gott som alla branscher och alla kanaler. För de som inte prioriterar kategorin finna alltid ett alternativ till lägre pris och oavsett, bidrar såväl transparensen som internet ger och lågpriskanalernas framväxt till att utmana konsumenternas uppfattning om vad som är ett relevant pris.
• Marknadsföringen går bara ut på att skapa likviditet
Det saknas en långsiktigt och bärande idé som förstås och uppmärksammas av den tilltänkta målgruppen. Istället handlar marknadsföringsaktiviteterna endast om att ta så mycket av den nästa löneutbetalningen som möjligt.
• Lek med siffror
Ekonomiavdelningar i krisande företag ägnar mycket energi åt att hantera situationen rent bokföringsmässigt, både för att dölja det verkliga läget för leverantörer och kunder, men ibland också för styrelse och ägare.
Zombieproblemets konsekvenser
Så vad är då problemet med att konkurrenterna agerar som om de vore levande döda? Jo, de förstör lönsamheten för övriga och riskerar att sprida smittan om de hålls igång med konstgjord andning i form av ständiga REA-kampanjer och taktiska aktiviteter som inte är ägnat att skapa andra effekter än att dumpa befintliga lager och skapa likviditet. Hela strategin byts mot att svälta räv – vem ska förlora tillräckligt mycket först och därmed dra det kortaste strået?
Den svenska detaljhandeln kommer komma ur krisens stålbad med färre spelare. Och de som vill vinna gör gott i att planera för ett antal mörka nätter.”
Det var som sagt 2012 detta skrevs. Idag har processen gått ett par steg framåt och utslagningen har faktiskt skett på allvar – samtidigt som andra fyllt luckorna efter de fallna, så antalet spelare har ju faktiskt blivit fler istället för färre. Jag har således inte alltid rätt även om jag själv skulle önska att så var fallet.
Nöden är uppfinningarnas moder
Det är ett faktum att många aktörer kämpar för sin överlevnad och jag vill säga att jag ser med högsta respekt på de tappra kämparna, som ger allt och investerar hela sin själ för att på alla sätt rädda och utveckla sitt företag. Tilläggas skall att jag själv suttit som inhyrd chef flera krisande företag vet att det i många fall handlar om överlevnad för dagen, eller att klara den där momsinbetalningen och att man måste dra in alla kronor man kan och att alla kronor man kan ta från konkurrenten gör ont där, men gott här. Mitt omhuldande om dessa entreprenörer utesluter däremot inte slutsatsen eller det kliniska konstaterandet att de inte alltid har framtiden för sig, tyvärr.
Inom modesgmentet är det särskilt tufft nu – man har sedan ett bra tag, nått den punkt vad gäller onlineandel av försäljningen som HUI angett som kritisk för när en bransch omformas i grunden och då det verkligen börjar märkas för gemene man. Det är också därför som vi just nu ser alltför många rubriker från denna bransch – KappAhl avnoteras från börsen, många kedjor hackar i försäljning och Whyred sällar sig till dem som ansöker om rekonstruktion. Är det svenska modeundret över?
Utan att gå vidare vad gäller den sista frågan så förefaller det som allt fler verktyg kommer fram ur lådan i takt som nöden så kräver – även de stora spelarna agerar för att på olika sätt hantera situationen. Man kan, väldigt grovt, urskilja fyra vägar i att försöka hantera utvecklingen just nu:
- Att göra som H&M och Stadium och etablera nya varumärken och koncept för att hitta ny marknad och nya kunder. H&M etablerar H&M Home, Arket, Afound på bred front emedan Stadium lanserat konceptet Sneakers Point (samt tidigare Stadium Outlet och Stadium Pulse) i syfte att komma åt målgrupper som inte har samma dragningskraft till ursprungskonceptet.
- “Galleriasering” – aktörer som sitter fast i långa hyreskontrakt, såsom Plantagen och Åhléns upplåter yta åt externa varumärken och koncept att etablera sig i syfte att minska kostnaderna. Oavsett om man som Åhléns beskriver detta som en styrka som leder till ett bredare erbjudande är det i båda fallen en svaghet i de befintliga affärerna med en för låg dragningskraft till varumärket i relation till den yta som är kontrakterad.
- TMA – Team With Amazon. Att använda Amazon som den marknadsplats det är och acceptera en lägre marginal mot att plattformen förmår skapa trafik som inte är möjlig på egen hand. Genom att alliera sig med Amazon öppnas också en global marknad för kedjans egna varumärken som man annars skulle få investera stora pengar för att göra själv.
- WACD – What Amazon Can´t Do. Även om Amazon är ett fantastiskt företag med ett antal banbrytande konkurrensfaktorer så kan de inte göra allt. Lush i UK har tagit fasta på det och implementerat detta mantra som sin strategi. Inspirerande butiker med färgprakt och ögongodis, egna unika produkter, dofter och ett varmt kundbemötande skapar en arena där Amazon inte kan konkurrera direkt.
Facit är ännu långt ifrån skrivet.
Under slutet av veckan kommer jag återkomma till några tankar om framtiden inom fast fashion – en framtid som på många sätt behöver se annorlunda ut jämfört med historien.
