Vi människor är enkla varelser – vi vill gärna ha belöningen här och nu istället fö att vänta på den. Vi prioriterar kortsiktig belöning framför långsiktiga vinster och tar gärna en chokladkaka när vi är sugna, trots att vet att det borde vara bättre att vänta till middagen. Eller spenderar timmar framför Netflix i soffan, istället för att träna (som vi ska börja med nästa vecka, eller möjligtvis veckan därefter). Våra högst mänskliga drag påverkar såklart också vårt sätt att prioritera och fatta beslut – något jag skrev om i en tidigare artikeln om just de tankefällor och utmanar kommer ur vår högst mänskliga natur.
Ett symptom på detta kan vara att man lägger mycket tid på att prata om ROAS (Return on ad spend), CAC (customer aquisition cost) och konverteringsgrad, som är nyckeltal som förstås av alla och förefaller ge en bra kompassriktning för om man gör rätt eller fel – men ingen frågar varför antalet kunder som spontant nämner varumärket sjunkit tre kvartal i rad eller att tänkbarheten har en negativ trend sedan tre år tillbaka.
Det är inte ett nödvändigtvis ett ledningsproblem utan snarare ett är ett arkitekturproblem, så tillvida att vi har skapat system som är exceptionellt bra på att berätta vad som hände igår, men strukturellt blinda för vad som håller på att hända med det som skapar morgondagens affär.
Den här artikeln handlar om den spänningen – varför den uppstår, varför den är så svår att se, och hur ledningsgrupper faktiskt kan bygga processer som hanterar båda tidsperspektiven utan att offra vare sig det ena eller det andra.
Informationsparadoxen: mer data, sämre beslut
Forskning om kognitiv överbelastning är inte ny. Jacob Jacoby och hans kollegor visade redan 1974 att konsumenter fattar sämre beslut när mängden tillgänglig information ökar bortom en viss tröskel. Fenomenet är välreplikerat och gäller i lika hög grad professionella beslutsfattare som privatpersoner. Sheena Iyengar och Mark Leppers klassiska studie från 2000 – där fler syltsorter i en butik ledde till färre köp – illustrerar hur paradoxen fungerar i praktiken: mångfald upplevs initialt som attraktivt, men det kognitiva priset för att navigera den är högt.
För att förstå hela affären och styra verksamheten så behövs en blandning av finansiella nyckeltal, KPIer som visar om butikerna konverterar, performance marketing-KPIer och varumärkesmått. Problemet är inte att data saknas eller att det är något fel på den som finns tillgänglig.
Men att processa dessa och koppla hur de hänger ihop – och komma ihåg varför vi behöver satsa på att bygga varumärke även när likviditeten är mindre bra och vi får direkt respons i siffrorna när vi trycker på gasen i vår performance marketing-apparat.
The Activation Trap – när siffrorna inte säger hela sanningen
“Long-term results cannot be achieved by piling short-term results on short-term results.”
Peter Drucker, Post-Capitalist Society, 1993.
Les Binet och Peter Field publicerade 2013 vad som blivit en av de mest citerade studierna inom marknadsföring och affärsstrategi: The Long and the Short of It, framtagen på uppdrag av Institute of Practitioners in Advertising. Deras analys av 996 kampanjer över tre decennier etablerade något som de kallade aktiveringsfällan.
Mekanismen är enkel att beskriva och svår att motstå i praktiken. En organisation börjar gradvis skifta budget mot kanaler med hög och mätbar kortsiktig avkastning – sökordsannonsering, retargeting, konverteringoptimering. ROAS stiger. CFO är nöjd. Marknadsbudgeten ser produktiv ut. Men under ytan sker något annat: varumärkets bredare närvaro i konsumenternas medvetande tunnats ut. Den latenta prisstyrka och det emotionella förtroende som byggts upp under år av konsekvent kommunikation eroderar sakta.
Den stora utmaningen för att kunna reversera i tid är tidsfördröjningen. Binet och Field visar att det tar arton till trettiosex månader innan effekten når resultaträkningen i form av fallande marginaler och ökande priskänslighet. Den ledning som fattade de ursprungliga besluten är i många fall inte längre densamma som äger konsekvenserna. De 18-36 månaderna är ett snitt i undersökningen. I realiteten kan sedande fallande marginalerna under lång tid förklaras med den allmänna utvecklingen i branschen och sedan är spiralen igång.
ROAS och ROI – två mått som mäter olika saker
Innan vi går in på ett möjligt förhållningssätt som tar ett helhetsperspektiv på både de långa och de korta perspektivet. så ska vi ta en titt på den begreppsförvirring som ligger till grund för en del av de felbeslut vi beskrivit – nämligen skillnaden mellan ROAS och ROI, och varför förväxlingen mellan dem är en av de vanligaste källorna till felaktiga slutsatser om marknadsföringens värde.
ROAS – Return on Ad Spend – är ett bruttoeffektivitetsmått. Det sätter intäkten genererad av en specifik annonskampanj i relation till vad annonsen kostade, utan hänsyn till marginalen på de varor som såldes eller om kunden hade köpt ändå. En ROAS på 4 innebär att varje investerad krona genererade fyra kronor i intäkt. Det låter bra. Men det berättar ingenting om organisationen tjänade eller förlorade pengar på transaktionen. En kampanj med ROAS 6 på en produkt med tjugo procents bruttomarginal förstör värde. En kampanj med ROAS 2 på en produkt med åttio procents bruttomarginal skapar det. Utan marginalen i kalkylen är ROAS ett omsättningsmått klätt i effektivitetsterminologi.
ROI – Return on Investment – är ett lönsamhetsmått. Det sätter nettovinsten av en investering i relation till investeringens kostnad och kräver att alla relevanta kostnader räknas in: produktion, media, personal, rabatter som kampanjen utlöst och kostnaden för sålda varor. Det är mer komplext att räkna, men det är också det enda mått som faktiskt svarar på frågan om marknadsföringen lönar sig.
Timing är en del av skillnaden – ROAS mäts typiskt inom kampanjfönstret och fångar den omedelbara intäktseffekten, medan en fullständig ROI-kalkyl bör inkludera längre tidsperioder för att fånga indirekta och fördröjda effekter. Men det är inte den djupaste skillnaden. Den djupaste skillnaden är att ROAS inte är ett lönsamhetsmått överhuvudtaget, och att behandla det som ett är ett av de vanligaste och dyraste misstagen i modern marknadsföringsstyrning.
Fällorna är flera och de förstärker varandra. Den första är attribueringsproblemet. ROAS mäts per kanal eller kampanj, vilket förutsätter att det går att isolera vilken annons som orsakade vilket köp. I verkligheten rör sig kunder längs köpresor som spänner över flera kanaler, flera veckor och ibland flera månader. Det sista klicket tillskrivs hela konverteringen, emedan den kommunikation som skapade intresset från början får noll värde. Det innebär att ROAS systematiskt är för hög i kanaler som befinner sig sent i köpresan och för låg i kanaler som arbetar med kännedom och preferens. Om man optimerar budgetallokeringen baserat på den bilden – vilket många organisationer gör – skär man gradvis bort just den marknadsföring som skapar förutsättningarna för all annan marknadsföring.
Den andra fällan är att en del av de köp som ROAS tillskriver en kampanj hade skett ändå – av kunder som redan bestämt sig och som sökte på varumärkesnamnet och klickade på den betalda annonsen istället för den organiska länken precis under. Den sanna inkrementella ROAS, det vill säga den intäkt som faktiskt tillkom tack vare annonsen och inte hade hänt utan den, är nästan alltid lägre än den rapporterade. Retargeting av befintliga kunder är det mest extrema exemplet: ofta extremt hög rapporterad ROAS och extremt låg inkrementell ROAS, eftersom dessa kunder med stor sannolikhet hade konverterat ändå.
Den tredje fällan är tidsfönstret. ROI av varumärkesinvestering realiseras över år, inte veckor. Om man tillämpar ett attribueringsfönster på sju eller trettio dagar – vilket är standard i de flesta annonsplattformar – osynliggörs hela den del av marknadsföringens värde som Binet och Field visat är den viktigaste: den kumulativa effekten på prissättningsförmåga, kundlojalitet och organisk efterfrågan. Det är inte att ROAS ljuger – det är att det mäter en liten och delvis missvisande del av sanningen och presenteras som om det vore hela sanningen.
Den organisation som vill ta kontroll över sin marknadsföringsekonomi behöver komplettera ROAS med åtminstone tre saker: en marginaljusterad lönsamhetskalkyl som inkluderar kostnaden för sålda varor, en inkrementalitetsmätning som separerar adderad försäljning från försäljning som hade hänt ändå, och ett längre tidsfönster som fångar de fördröjda effekterna på återköp och prissättningsförmåga. Det är mer komplext än att titta på ROAS, men det är det pris man betalar för att faktiskt veta om marknadsföringen lönar sig.
Ramverket tre tidshorisonter med tre olika samtal
Det grundläggande problemet är som sagt inte att organisationer saknar rätt data. Däremot är det komplext att väga olika KPIer mot varandra, särskilt när marknaden känns extra trög. Är vi verkligen på rätt väg?
En idé till ett förhållningssätt är att dela upp uppföljningen och därmed styrningen i tre tidshorisonter med tydligt separerade mätpunkter, mötesstrukturer och ägarskap. Varje lager har sitt eget mätspråk. Att blanda dem – som de flesta organisationer gör – är precis det som skapar den komplexitet och sammanblandning som i sin tur gör att man riskerar att fatta fel beslut.
Den exakta frekvensen på uppföljningarna är beroende på flera parametrar – storlek på företag och relaterat till det, mediabudget men inte minst kategori och köpprocess – där större budget och högre köpfrekvens kräver mer frekvent uppföljning både på den taktiska och strategiska nivån.
Den operativa nivån: vecka till månad
På den operativa nivån handlar det om att följa de mått som direkt speglar hur effektivt resurserna arbetar just nu. Här är det viktigt att göra distinktionen mellan digital och fysisk affär, eftersom de kräver delvis olika mätlogik – något som ofta förbises i organisationer som historiskt vuxit upp som butiksaktörer och sedan lagt e-handel ovanpå.
För den digitala kanalen är ROAS och CAC de centrala effektivitetsmåtten, men de behöver kompletteras med konverteringsgrad och genomsnittligt ordervärde för att ge en fullständig bild av om trafiken som köps faktiskt är av rätt kvalitet. En stigande ROAS kombinerad med ett fallande genomsnittligt ordervärde är till exempel ett varningstecken som varken ROAS eller ordervärde synliggör var för sig. Retention och andel återköp bör också ingå, eftersom de indikerar om kundanskaffningen skapar bestående värde eller bara engångsköp.
För den fysiska butiken är logiken delvis annorlunda. Här är konverteringsgrad i relation till besöksfrekvens, snittköp och försäljning per kvadratmeter de primära operativa måtten.
Den som är gemensamt för dessa KPIer är att de inte har någon plats i ledningsgruppen om inte något avviker från definierade toleransnivåer. De är operativa och ska ägas av det team som kan agera på dem. Ledningsgruppens roll är att sätta ramar och reagera på undantag.
Den taktiska nivån: kvartalsvis
På den taktiska nivån behöver ledningsgruppen mått som fångar om affären rör sig i rätt riktning. Det är också på den här nivån som kopplingen mellan kort och lång sikt börjar bli synlig.
Försäljningstillväxt relativt kategori är det viktigaste måttet, och det förtjänar en kommentar. Absolut försäljningstillväxt berättar ingenting om man vinner eller förlorar mark – en kategori som växer med tio procent medan det egna varumärket växer med sex procent är i realiteten ett tapp. Utvecklingen relativt kategorin visar om vi presterar bättre eller bara åker med marknadstillväxten. Särskilt i en trög marknad är det viktigt att fokusera på att ta marknadsandelar, eftersom det samtidigt svälter ut konkurrenterna.
Rabattandel av total försäljning är det enklaste KPIet för att varumärkets möjlighet att skapa betalningsvilja. Om försäljningstillväxten kräver ökade rabatter eller kampanjer för att möjliggöras, är det per definition ett tecken på att erbjudandet tappar i upplevt värde till fullt pris. Det är inte ett marknadsföringsmått – det är ett strategiskt mått som speglar om organisationen konsumerar eller skapar price headroom eller prisutrymme. En rabattandel som kryper upp från arton till tjugofyra procent under ett kvartal är ett starkare varningstecken än de flesta varumärkesmätningar kan ge på samma tid.
Share of search – varumärkets andel av kategorins totala sökvolym. Forskning av Andrew Sherratt och Les Binet visar att share of search korrelerar starkt med marknadsandel och, viktigare, att det fungerar som en ledande indikator med en eftersläpning på ungefär tolv månader. Det innebär att ett fall i share of search idag med stor sannolikhet förebådar ett fall i marknadsandel nästa år. Måttet rör sig tillräckligt fort för att vara operativt meningsfullt, är tillräckligt stabilt för att inte drunkna i brus och fångar faktiskt beteende snarare än deklarerad intention. En kund som söker på varumärkesnamnet inför ett butiksbesök syns dessutom i samma mått som en som söker inför ett onlineköp. Det gör det till en av de få KPIer som på ett meningsfullt sätt binder ihop den digitala och fysiska affären.
Den strategiska nivån: kvartal till halvår
På den strategiska nivån mäter man det som tar tid att bygga och ännu längre tid att återuppbygga om det väl eroderat. Det är också det lager som kräver störst metodologisk disciplin – inte för att mätningarna är komplicerade, utan för att tolkningen av dem kräver ett perspektiv som de flesta organisationer saknar: förmågan att läsa trendlinjer snarare än punktmätningar.
Spontan varumärkeskännedom – hur stor andel av målgruppen som nämner varumärket utan att bli tillfrågade – är det mest grundläggande måttet på marknadsnärvaro. Tänkbarhet, det vill säga hur stor andel som skulle överväga varumärket vid nästa köptillfälle, är ofta ett starkare indikation på framtida försäljning än kännedom i sig: ett varumärke kan vara välkänt utan att vara relevant.
Dessa mått kombineras lämpligen med kundlojalitet mätt som återköpsfrekvens och andel av kategorikonsumtion som går till varumärket – share of wallet – eftersom det fångar styrkan i den befintliga kundrelationen snarare än enbart bredden av varumärkeskännedomen.
Tillsammans med varumärkesmåtten samlar man också in associationer till varumärket på så sätt får man också möjligheter att göra drivkraftsanalyser för att förstå vad som verkligen driver till köp.
Det som gör strategiska mått svåra att använda rätt är inte att de är svåra att samla in, utan att de rör sig så långsamt att förändringarna är osynliga om man jämför enskilda år mot varandra. En tänkbarhet som sjunker från 42 till 40 procent mellan år ett och år två triggar vanligen ingen reaktion. Men om man lägger ut samma mätning över fem år och ser ett konsekvent fall från 46 till 38 procent är det en av de starkaste strategiska varningssignaler som ledningen kan få – för då har nästan en femtedel redan på förhand valt bort varumärket av ett eller annat skäl. Problemet är att de flesta organisationer inte systematiskt visualiserar trendlinjer på det sättet – man jämför senaste mätning med föregående år och nöjer sig med det.
Det är därför det strategiska KPIerna kräver en annan analytisk kultur än de övriga. Varje halvårsmätning ska alltid presenteras med sin fullständiga historik, helst tre till fem år bakåt, och med en explicit diskussion om riktning snarare än nivå. Är trenden tilltagande, avtagande eller stabil? Det är den frågan som avgör om en styrelses strategiska oro är befogad – inte om senaste kvartalets tänkbarhet landade på 39 eller 41 procent.
Att ta ägarskapet för helheten
Den vanligaste utmaningen och som också skapar själva spänningarna mellan det kort- och långsiktiga i praktiken är att ingen äger kopplingen mellan de korta och långa tidshorisonterna. CFO:n äger de finansiella måtten. CMO:n äger marknadsföringen. Performanceteamet äger de digitala måtten. Men ingen äger frågan om hur de hänger ihop – och ingen har mandat att stoppa den gradvisa budgetdriften mot aktivering när den väl börjat.
Lösningen kräver att CEO:n tar ett explicit ägande av denna fråga och att den inte delegeras till marknadsavdelningen – utan ses som en affärsstrategisk fråga. En idé är att skapa en liten grupp bestående av CEO, CMO och CFO, som träffas kvartalsvis med ett enda syfte – att explicit bedöma balansen mellan kort och lång. En annan idé är att göra varumärkeshälsa till ett formellt villkor i budgetprocessen, där en definierad grundnivå för varumärkesinvestering kräver ett aktivt och dokumenterat beslut för att frångås.
Den organisatoriska realiteten
En invändning mot dessa rekommendationer är att de kräver organisationsförändringar som tar tid, politiskt kapital och ledarskapsmöda. Det stämmer. Men alternativet är en tyst erosion som är ännu dyrare att hantera när den väl syns i siffrorna.
Det finns också en psykologisk dimension som sällan diskuteras. Ledningsgrupper sitter i en social kontext där det kortsiktiga alltid är lättare att försvara. “Vi ökade ROAS med tolv procent” är ett konkret påstående med stöd i siffror. “Vi investerade i att förstärka varumärkets position för att kunna ta ut tre procent högre pris om arton månader” är ett resonemang som kräver tillit, tålamod och tolerans för osäkerhet. I en kvartalsekonomi är det andra oftare förloraren i prioriteringsauktionen. Det är därför processer och mandat faktiskt spelar roll – de kompenserar för de kognitiva och sociala bias som gör att vi, utan stöd av struktur, oftast väljer det lätt mätbara och omedelbar behovstillfredsställelse.
Utmaningen som beskrivit är absolut inte ett mätproblem. Den är inte heller ett kompetensproblem. Den är i grunden ett organisatoriskt problem – vi har byggt organisationer optimerade för att navigera i realtid, och i den optimeringen har vi strukturerat bort en hel del av den bandbredd som krävs också för att fånga de långa trenderna som skapar förutsättningarna för affären – det trögrörliga men affärskritiska. Att bygga tillbaka den kapaciteten är inte en fråga för marknadsavdelningen. Det är en av de viktigaste strategiska uppgifterna för alla ledningsgrupper som verkar i en kategori där varumärket fortfarande har ett monetärt värde.
