Skärmavbild 2020-03-31 kl. 16.48.04

We are prisoners of the past

Detaljhandelns transformation utmanar inte bara kunderbjudandet utan också själva ledarskapet – och även om Coronakrisen utmålas som orsaken till den akuta krisen av många traditionella kedjor, så kan man med fog hävda att det är ett resultat av många års misskötsel och att det knappast kan komma som en överraskning för de företag som gått i rekonstruktion och/eller konkurs att något inte stått rätt till. Förändringstakten har helt enkelt varit högre utanför företaget än innanför, eller som författaren Jo Owen uttrycker det – ledningen är prisoners of the past”.

Att omvärlden förändras är en kontinuerlig process som aldrig avstannar, lite som en böljade fågelflock där varje enskild fågel är påverkad av övriga men där samtidigt varje individ kan på verka hela flockens riktning. Det finns också förändringen går olika snabbt vid olika tidpunkter och där man ibland kommer till tillfällen då marknaden ritas om i grunden. Vi befann oss i en snabb omställningsfas redan innan Coronakrisen, då många kedjor redan förlorat en stor del av sin dragningskraft till konsumenten.

Detta hade i sin tur sin orsak i ett antal sammanhängande beteenden som dränerat effekt, effektivitet och lönsamhet:

  1. Man har under en längre tid flyttat marknadsinvesteringar från att bygga varumärke till att aktivera och skapa kortsiktiga försäljningseffekter. Därmed blir bilden av varumärkets särskiljande associationer och egentliga värden mer diffus över tid.
  2. Underlåtit i att bygga ett tydligt varumärkesuttryck i butik, utan fortsatt att se butiken som en distributionslänk, snarare än ett media. Av detta skäl har vi idag ett stort antal generiska butiker som ser ut på ungefär samma sätt och inte skapar något värde i själva kontakten.
  3. Etablerat för många butiker – mellan 2001 och 2014 fördubblades den uthyrningsbara ytan i landets köpcentrum, samtidigt som befolkningsunderlaget ökade med 10%. Matematiken bakom detta är brutal.

Att arbeta i en verklighet där regelverket för hur man skall leverera kundnytta förändras till något delvis nytt och obekant, innebär att man måste ha ett förhållningssätt där man inte bara försöker utläsa mönster ur historien eller nutiden. Mellan långa perioder av stabilitet där aktörerna har kunnat arbeta med optimering av befintlig affär, måste man ha en verksamhet som också arbetar med innovation och experiment – helt enkelt eftersom framtiden inte finns bland de redan kända alternativen såsom är fallet om verkligheten är komplicerad snarare än som idag, en mix mellan kaos och komplexitet.

Varumärkets (o)förmåga att skapa värde (Varning för nördigt stycke)

No alt text provided for this image

Det finns ett antal avgörande skäl till att varumärket tagit stryk, när man varit tvungna att fokusera på ROI snarare än långsiktiga effekter. Samtidigt har jag sprungit på en hel del marknadsförare och specialister som bara har kunskap om sin egen nisch inom marknadskommunikation och helt saknar insikt om behovet av att bygga varumärke i den digitala transformationen.

När försäljningen dyker letar man såklart efter skälet och det enkla svaret har under några år varit – det är såklart e-handeln som växer och tar andelar. Bara man blir digital så är problemet automatiskt löst. Men:

  • Att trafiken minskar är inte ett problem i sig – det kan vara ett symptom på att varumärket inte har tillräcklig dragningskraft.
  • Att konverteringen går ner kan vara ett symptom på att erbjudandet/kundmötet inte är tillräckligt bra.
  • Att satsa pengar på en digital strategi när problemet finns i fysisk butik kan vara att gå över ån efter vatten.

Nu finns det risk för att det blir lite komplicerat men ibland måste man nörda ner sig i detaljerna, scrolla på om du inte orkar, Du har mina fulla sympatier ; Inom retail finns det olika faktorer som påverkar omsättningen – en del kan man påverka själv och andra får man förhålla sig till bäst man kan. Låt oss börja med att konstatera att om du har en fysisk butik och legat på samma plats under några år så har de som går förbi varje dag troligen lagt på minnet att du finns där. Givet att du har ett namn som förklarar vem du är, ett skyltfönster som skapar trovärdighet och varje dag låser upp dörren klockan tio, kommer ett visst antal av de förbipasserande att komma in och några av dem går också därifrån med något i en påse. Det är det vi kallar för baseline, den basförsäljning som kommer bara för att man finns och fyller ett behov. Ju mer känd och eftertraktat ditt erbjudande är desto högre blir din basförsäljning. Därutöver finns det andra faktorer som påverkar din omsättning i form av väder (försök att sälja en snowracer i juli), säsonger och löneperioder som tillsammans med andra faktorer skapar toppar och dalar i konsumenternas intresse för just din kategori. På toppen av detta kan vi lägga det man kan påverka genom reklam, det vill säga den andel av omsättningen som är reklamdriven.

Från Xtreme Insight

Eftersom fysisk retail ligger där den ligger, på gott och ont, har skylten ovanför ingången en roll att inpränta det vi kallar kännedom som ju är den första delen i att kunna efterfråga något, det vill säga att veta att det överhuvudtaget finns att tillgå. Här har fysisk retail en fördel eftersom den digitala butiken inte finns såvida vi inte väljer att vara i dess flöden eller söker via google. Digitala butiker har därvid en lägre andel basförsäljning, men kan å andra sidan påverka i högre grad påverka sin försäljning med reklam. I jämförelse – om man inte gjort något alls så får den digitala butiken mer tillbaka när man aktiverar sig. Därigenom kan den digitala butiken också sänka sin marginal och pusha försäljning men ändå få ett positivt resultat på nedersta raden om man bara räknar en enskild aktivitet.

Summa summarum, eftersom en pureplayer inom ehandel kan få en högre effektivitet i sina reklaminvesteringar, givet att en högre andel av försäljningen är reklamdriven har man en högre ROI på sina marknadsinvesteringar. Det stämmer även vad gäller rent försäljningsdrivande aktiviteter som sms eller mail till kundklubben, riktade annonser på Facebook och så vidare. Och det måste ju vara kanon, eller hur? Det skulle vara fallet om det inte vore så att det finns något värdeskapande i att ha en hög andel basförsäljning. För vad händer när man kommunicerar till samma stackars kunder, inte bara varje månad eller varje vecka, utan varje dag med nya erbjudanden? Dels får man en bild av bolaget som någon som bara konkurrerar med pris (vilket brukar betyda att man inte har något annat som man står för) eller att man tidigarelägger köp som ändå skulle gjorts, eller att man lär kunderna att vänta på erbjudanden. Man får en falsk lojalitet som bara handlar om lägsta möjliga pris, eller det jag kallar transaktionslojalitet där man för stunden lyckas muta sina kunder att handla och göra återköp.

Men hur blev det så här? Jo, det finns en specifik händelse som påverkade lång/kortsiktigheten i marknadsföringen mer än andra, nämligen Lehman Brothers-kraschen 2008. Ända sedan denna episka händelse har det funnits en ökad grad av kortsiktighet i marknadsföringen hos världens varumärken och retailers. Detta är sprunget dels ur det faktum att man fick akuta problem med finansieringen av verksamheten i samband med denna episka händelse, för drygt ett decennium sedan.

Ur Media In Focus, marketing effectiveness in the digital era

Även på det globala planet har man sedan dess flyttat marknadsinvesteringar från att bygga varumärke till att agera kortsiktigt med säljdrivande aktiviteter – i takt med detta har effektiviteten fallit även om ROI på varje enskild insats kan ha gått upp. I värsta fall har marknadsföringen varit ett sätt att hantera likviditeten i bolaget. För den som vill fördjupa sig i detta är Media In Focus -Marketing Effectivness In the Digital Era obligatorisk och rekommenderad läsning.

Samtidigt kan man konstatera att all kommunikation inte alls bygger varumärke. Traditionella medier med hög impact såsom TV och utomhus är fortfarande varumärkesbyggande medier som merparten av dagens starka varumärken är ett resultat av, like it or not. Både Facebook och Amazon gör TV-reklam i vad som kan betraktas som gammelmedia av ett väsentligt skäl – att det är svårt att bygga varumärke i ett media som Facebook med frimärksstora annonser som scrollas förbi snabbare än tåget. Hur många annonser från Facebook kommer du själv ihåg? Vill du dessutom rekrytera nya kunder som inte konsumerar det medie du arbetar med så får du använda andra kanaler.

Alltså – bara för att reklamen ger ROI, det vill säga är effektiv, betyder det inte att den ger effekt. Det är som att jämföra att göra saker rätt (ROI) jämfört med att göra rätt saker (Effekt). 

Att bygga ett varumärke kan liknas vid att plantera skog för framtiden. Över tid växer den och skapar värde. Att aktivera genom prisaktiviteter kan på samma sätt liknas vid att avverka och därmed kunna sälja timmer som man låtit växa till sig – man gör ett uttag ur den investering man byggt över tid. Men om man inte hela tiden planterar ny skog och avverkar i högre takt än vad man låter skogen växa till sig så har man snart ett kalhygge där inget längre växer…det är just det som hänt för många aktörer som valt att bara fokusera på kortsiktiga aktiviteter där gårdagens 20% kampanj måste följas av en 30% kampanj nästa vecka för att hålla liv i brasan.

Hur illa är det: Skillnaden Zombies, glidflygare och riskkapitalprojekt?

Tidningen Market presenterade häromdagen en analys av likviditet och soliditet hos handelns aktörer – enligt mig är det svårt att förstå dynamiken och uppskatta överlevnadschanserna hos företag utan att även väga in andra faktorer som ägarbild – vilja och koppling till verksamheten, ledningens kompetens och varumärkets förmåga att behålla sin dragningskraft och värde i erbjudandet, för att nämna några.

Tittar man på hälsotillståndet för våra kedjor inom retail så finns det grader i helvetet där några de facto redan innan krisen satt i dödens väntrum, några glidflyger på gamla meriter och andra fortsätter att leverera.

No alt text provided for this image

I min definition är en Retail Zombie ett företag som både har ett svagt varumärke och svag kassa/balansräkning och där det därmed bara är en tidsfråga innan det är dags att ta ner skylten. Högpresterare, å andra sidan, har både starkt varumärke och en stark kassa – kan hantera några dåliga säsonger eller ta investeringar utan att tappa kraft.

Riskkapitalprojekten har förvisso kassa, men fokuserar på tillväxt på ett sätt som gör att varumärket inte ökar i värde. Antingen fokuserar man på att kapa kostnader, eller hoppas helt enkelt på att något magiskt ska hända – en mycket sårbar position eftersom det förutsätter att ägaren är beredd på att skjuta till nya medel.

Frågetecknen är ofta tidigare starka kedjor som under lång tid byggt ett solid grund men som tappat lönsamhet och likviditet, men lyckas glidflyga på gamla meriter. De kommer förr eller senare att bli Zombies om inget görs. Pengar kan man låna på banken, åtminstone under goda tider, men ett starkt varumärke tar tid att bygga.

Fram till Coronakrisen var friskvård i form av ett sunt varumärkesarbete innan man blivit riktigt sjuk, det bästa sättet att  bespara arbetet med sjukvård när skadan redan är skedd. Det kommer också vara fallet efter den akuta fasen.

När nu nästan alla sällanköpsbranscher är mer eller mindre sjuka, handlar det såklart om att i det akuta skedet kapa kostnader och skydda likviditeten, som ju är blodflödet i verksamheten – störst risk ligger såklart i zombierutan, riskkapitalprojekt som tappar likviditet snabbt. Riskkapitalprojekten är i vanliga fall duktiga på att driva volymer, men är samtidigt beroende av att efterfrågan finns – och är vid dramatiska volymtapp som under kriser som denna, helt beroende av att ägarna är beredda att hålla likviditetsflödet igång. De säkraste korten är självfallet högpresterarna, som både har ett starkt erbjudande och kassa.

Förmågan att ställa om från business as usual till en ny verklighet är kritisk

När situationen blir pressad är det lätt som ledare att gå tillbaka till det som är tryggt. Det som fungerat tidigare och det som har varit “säkra kort”. Jo Owen, formulerade det så här i boken Hardcore Management:

“In effect management are prisoners of the past. Over the years, a business evolves a way of working that is reasonably successful. It then seeks to maintain that pattern of success for as long as possible. We try to drop a few bad habits and pick up a few that work all. In this way we learn a set of survival routines for both ourselves and the business. Hopefully we are at least as good as other people in competing organizations. Provided the rules of the game do not change, we survive. But where a new player appears playing a new game, most of us struggle to compete. We prefer, and we are better at, competing in the old way.

So we are in control of our destiny, provided the world around us does not change too much. As soon as the world changes, both business and individuals lose control quickly. Despite this, most management effort is directed at controlling what is easy (internal matters like budgets, costs, processes, staff) and not what we must control: the market place.”

I en komplicerad värld räcker det med att analysera och utvärdera alternativ som redan är kända, en process som kan vara svår nog – men i en värld där förutsättningarna för att skapa kundnytta förändras snabbt, kan framtiden innebära, ännu inte kända alternativ, som behöver utvecklas, experimenteras och testas fram för att ta reda på det som vi inte vet att vi inte vet.

Managementkonsulten Dave Snowden utvecklade Cynefin-modellen för att underlätta beslutsfattande, i samband med att han arbetade på IBM Global Services under slutet 90-talet. Han ville därigenom förklara skillnaden i angreppssätt som krävdes beroende på vilken situation man befann sig i.

I det enkla rummet finns de händelser som sker kontinuerligt och som har ett förutsägbart mönster. Ingen kan till exempel förundras över att konkurrenterna har nyhetslanseringar och bedriver löpande marknadsaktiviteter. För varje åtgärd från konkurrenternas sida, finns en arsenal av möjliga motåtgärder. Orsak och verkan är med andra ord förutsägbar och man kan förlita sig på best practice för att hitta de mest lämpade handlingsalternativen.

Under kaos förändras omvärldens snabbt och förutsättningarna att bedriva verksamheten påverkas dramatiskt och under kort tid. 9/11 och den initiala fasen av coronaepidemin kan beskrivas som en kaotisk händelse – det är helt enkelt för stora händelser för att invänta en korrekt utvärdering innan man vidtar åtgärder. Inom affärsvärlden kan större börskrascher såsom IT-kraschen och Lehman-Brotherskraschen ses som kaotiska händelser som momentant påverkar synen på affärsmodeller, finansieringsmöjligheter och andra affärskritiska förutsättningar – allt under loppet av en eller ett par dagar eller veckor. Handling – vilken som helst är bättre än ickehandling.

I det komplicerade rummet finns det ”kända okända” – relationen mellan orsak och verkan kräver mer analys eftersom det finns ett antal möjliga rätta svar på samma fråga. Med rätt expertis och tid för analys kan man utvärdera möjliga alternativ och komma fram till föredraget angreppssätt, bland alternativen.

I det komplexa rummet finns det ”okända okända”. Orsak och verkan kan inte kopplas ihop förrän i efterhand och det finns under pågående process inga helt säkra svar. Genom experimentella aktiviteter och tester på en nivå där man har råd att misslyckas, kan man undersöka effekter av olika åtgärder även under pågående omställning.

Enligt min mening försöker huvuddelen av retail att förhålla sig till omvärldsförändringarna som om de vore komplicerade snarare än komplexa, det vill säga att man med stöd av tidigare erfarenheter kan förutsäga det korrekta handlingsalternativet, utan att ta hänsyn till de fundamentala förändringar i regelverket som uppstår i en akut förändringsfas. Samma företag som ägnat de senaste åren med att göra saker rätt snarare än att göra rätt saker, går i väggen med besked när krisen träffar fläkten.

Därför är ledningens förmåga att förstå omvärlden och förmåga att fatta beslut, helt avgörande för företagets fortlevnad i kris och framtida position.

Dela inlägget

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Share on print
Skriv ut
Share on email
Email