Jag har i många artiklar pratat om detaljhandelns förvandling och hur olika transformationsfaser mejslat ut det detaljhandelslandskap vi ser idag, eller åtminstone såsom det såg ut innan pandemin. Emellan dessa faser av starkt transformationstryck har utvecklingen gått tämligen långsamt, för att sedan skjuta fart som en följd av en yttre händelse. Idag hanterar världen pandemin och just nu ser oddsen för hösten och vintern dåliga ut för de som räknade med att det värsta var över med vårens tuffa period. Vi kommer med den andra vågen få en ny och än mer accentuerad förändringsfas av handeln i Sverige.
Handeln har alltid förändrats. I takt med industrialismen satte fart på urbaniseringen började också handeln utvecklas – först med småskaliga och specialiserade butiker – och sedan med varuhus och branschblandade koncept. I takt med att utbudet ökade fick vi större butiker och hårdare konkurrens vilket också satte fart på lågprishandeln.
Under 90-talet skedde uppköp av regionala kedjor inom många branscher och nationella kedjor skapades, SIBA och OnOff är exempel på denna utveckling som också är bra exempel på både lågpris och storbutikskoncept. EU-inträdet var en katalysator för globaliseringen av handeln, där vi åren runt millennieskiftet fick in en stor mängd internationella kedjor med moderna koncept som också trängde undan en stor del av den inhemska handeln. Samtidigt växte svenska koncept som H&M och IKEA runt om i den nya gränslösa världen.
Inom dagligvaruhandeln gick utvecklingen också snabbt runt millenieskiftet – lågprishandeln var på frammarsch i hela Europa och 90-talet innebar också en stor uppköps- och fusionsvåg. Jakten på volymer och därmed inköpsstyrka blev fokus, i Sverige inte minst för att möta eventuella etableringar av de tyska lågprisgiganterna. I snabb följd skapade Axel Johnssongruppen Axfood och lanserade Willys som sin egen pricefighter, ICA fick en partner i Nederländska Ahold och Coop Norden bildades. Strax därefter började kampen för att öka andelen egna märkesvaror för att höja marginalerna och ta höjd för en allt tuffare konkurrens. Inom dagligvaruhandeln fanns det under några år en hög grad av konfrontation mellan varumärkena och kedjorna där de förra såg kedjorna som sina distributionsled, snarare än företag med egen lyskraft.
Handeln blev en tummelplats för riskkapital och framförallt två affärer blev uppmärksammade genom den värdering de tidigare frivilliga kedjorna lyckades skapa för sina tidigare ägare, nämligen MQ och Hemtex som båda köptes upp av riskkapitalbolag. Senare drog sig riskkapitalet mot ehandel generellt och nu mot varumärken som kontrollerar sin egen distribution.
Lågprishandeln hade haft sin plats inom handeln men inte varit särskilt väl sedd, men åren efter millenieskiftet fick nästan alla branscher åtminstone någon aktör som försökte konceptualisera sig också lanserade lågpris i en något snyggare förpackning än vad konsumenterna varit vana vid.
Digitaliseringen som hade kommit på skam i samband med Boo.com, tog fart igen i takt med att bandbredden ökade och inom bok – och hemelektronik var de första branscher som nådde den inflection point – den punkt då all tillväxt sker online. År 2003 hade e-handeln en omsättning i Sverige på 6,8 miljarder och åren därefter skedde en stark tillväxt, samtidigt som det ändå rörde sig om relativt små belopp åtminstone de första åren. HUI beskrev med ledning av analyser av bok- och hemelektronik att när onlineandelen av en bransch nådde 15% så inträffade en fas där all tillväxt skett på nätet. Detta satte också press på lönsamheten och många aktörer fick därför börja stänga butiker – med OnOff och och Expert fick vi några av de första större konkurserna i den våg som sedan kännetecknat det senaste decenniet.
Samtidigt skedde både en snabb utbyggnad av köpcentrumytan i Sverige, tillväxt av lågprisaktörer och inte minst – en ökad andel av marknadskommunikationen som var riktad mot att skapa försäljning idag, snarare än att bygga starka varumärken.
Det var denna verklighet som detaljhandeln befann sig i när vi vid årsskiftet såg fram emot ett spännande handelsår.
Covid-19 som katalysator för handelns utveckling
Överutbud, marginalpress, tillväxt av lågpriskoncept och digitalisering hade pressat många av de klassiska svenska kedjorna under lång tid. Det var få av dessa som inte blivit påverkade av utvecklingen på marknaden – och hade etablerat på nästan varje ny handelsplats som etablerats, samtidigt som man under lång tid kunnat undgå att själva förhålla sig till ehandelns tillväxt. De flesta hade hanterat svårigheterna sedan LehmanBrothers-kraschen genom att flytta marknadsinvesteringar från långsiktig varumärkesbyggnad mot kortsiktig försäljning och till en början kändes det som att man hittat ett bra verktyg – skicka ett sms till hela kundklubben och tillräckligt många reagerar med att nyttja erbjudandet för att det ska känna som att man har kontroll. Men i takt med att rabatterna som behövdes för att laxera fram försäljningen och det faktum att man behövde göra det allt oftare verkade det som ett allt trubbigare verktyg. Men vägen ut ur ekorrhjulet kändes omöjligt svårt – att riskera försäljning för att bygga något på sikt var en för de flesta alltför vågad strategi.
När konsumenterna insåg att pandemin var här under andra halvan av mars inträffade en märklig händelsekedjan. Men först hände ingenting och många satt fastfrusna framför nyheterna. Det hela kändes overkligt. Sedan inträffade en fas under några veckor som innebar att konsumenterna fyllde förråden med torrvaror och konserver. Vad som var en konsekvens av att människor inte åt på restaurang på lunchen utan flyttade sin konsumtion till hemmet och vad som var klassisk bunkring lämnas åt framtida forskning att avgöra. Men att alla varor med lång hållbarhet länsades från storstädernas dagligvarubutiker kan inte förklaras med annat än panikinköp. Detta är en logisk följd av Terror Management som jag skrivit om här.
I takt med att man sedermera landade i den nya hemtillvaron ledde till en annan typ av konsumtion där alla branscher som hade hemmet som gemensam nämnare ökade, samtidigt som branscher som gynnas av social samvaro och resande, såsom skor och mode minskade kraftigt. Ehandeln nådde rekordnivåer under Q2 med en tillväxt på 49% och utvecklingen inom många branscher snabbspolades flera år på några månader. Under sommaren hemestrade svenskarna och outdoorbranschen växte när intresset för uteliv ökade kraftigt. Under sommaren skedde en viss återhämtning och normalisering med helt återhämtade sig inte modesegmentet som även in på tidig höst såg omsättningen minska med uppemot 20% från föregående år. Trots allt spirar en försiktig optimism och många börjar släppa på disciplinen med social distansering.
När vi når slutet på oktober tar smittspridningen fart igen i hela Europa och nya restriktioner införs. Frankrike, Tyskland, Spanien, Italien, Grekland och UK genomför nedstängningar och även i Sverige ger Folkhälsomyndigheten nya rekommendationer som visar att utvecklingen igen är på väg att bli allvarlig. För handeln som står inför både Black Friday och julhandeln är orden som sägs avgörande. Samtidigt som man är beroende av trafiken till butikerna är man beroende av att konsumenterna faktiskt bidrar med att begränsa smittspridningen för att inte riskerar ännu hårdare rekommendationer – eller än värre, förbud.
Den andra vågens konsekvenser
Den andra vågen behöver inte se likadan ut som den första. Det är på förhand ingen som säkert kan säga hur insikten om ett än längre pandemiförlopp än vad vi först trodde kommer innebära för konsumentbeteendet eller hur man prioriterar konsumtionen, under ett verkligt utdraget förlopp. Att hantera en vår i hemmet var en sak, men hur ser det ut om McKinseys profetia om att pandemin klingar av under Q3 eller Q4 2021? Eller om man som flera forskare varnar om – att den sociala distanseringen kommer vara en del av livet även om ett par år och även om ett vaccin kommer under överskådlig framtid.
- Även om handelns aktörer lärde sig snabbt under våren och fick god hjälp av de statliga stöden så var det också flera som spelade ut rekonstruktionskortet och lyckades banta sin verksamhet – men samtidigt försöker möte framtiden med samma kunderbjudande som i första läget ledde till krisen. Vilka stöd är nödvändiga och prioriterade i ett läge där hela samhället måste förbereda sig på ett utdraget förlopp?
- Läget var viktigt under den första vågen – och kommer så vara under den andra. Egen ingång är bättre än köpcentrum – något som gynnar bigboxkoncepten, av vilka många också är lågprisaktörer samt gågator. Små orter gynnas när många väljer bort en resa till det stora köpcentrumet en bit bort. Detta kommer troligen också gälla under en eventuell andra våg.
- Ehandeln växer starkt igen – såklart, på bekostnad av fysisk handel i köpcentrum
- Konsumenternas pandemitrötthet, som är tydlig över hela Europa kan leda till stärkta restriktioner som tvingar delar av handeln till särskilda åtgärder för att minska risken för smittspridning. Det skulle kunna vara begränsade öppettider eller en maxgräns för antal besökare, vilket också kommer påverka den möjliga omsättningen från en butik.
- Sko- och modehandeln, den bransch som var stadd under starkast transformationstryck innan pandemin och som hankat sig fram sedan mars kommer stå inför stora utmaningar långt in på 2021. Detta får i sin tur direkta konsekvenser på flera fastighetsägare som har en stor exponering mot mode, både vad gäller hyresdiskussioner, planerade stängningar och konkurser.
- Direct-to-consumer -trenden kommer öka i takt med digitaliseringen och gynnas än mer av restriktioner av den fysiska handeln.
- Lågprishandelns starka aktörer såsom Rusta, Jula, Lager 157, Åhlens Outlet, Biltema kommer fortsätta sina ökningar i de fysiska butikerna genom sina starka erbjudanden i luftiga butiker som dessutom ligger i bra lägen. Egen ingång skapar trygghet för konsumenten.
Utvecklingen under 2020 har gått snabbt inom handeln, en andra våg riskerar att åstadkomma ännu större förändringar eftersom flera detaljhandelsföretag kom ur våren med blotta förskräckelsen. År av snabb transformation utan beslut som står i konsekvens med utvecklingen kombinerat med i många fall inbillade styrkor har lett fram till detta. Samtidigt som de som kortsiktigt gynnats inte kan påräkna samma konsumentprioriteringar som under den första halvleken.
Vad som sedan är långsiktigt stabila konsumentbeteenden är en helt egen fråga.
När situationen blir pressad är det lätt som ledare att gå tillbaka till det som är tryggt. Det som fungerat tidigare och det som har varit “säkra kort”. Jo Owen, formulerade det så här i boken Hardcore Management:
“In effect management are prisoners of the past. Over the years, a business evolves a way of working that is reasonably successful. It then seeks to maintain that pattern of success for as long as possible. We try to drop a few bad habits and pick up a few that work all. In this way we learn a set of survival routines for both ourselves and the business. Hopefully we are at least as good as other people in competing organizations. Provided the rules of the game do not change, we survive. But where a new player appears playing a new game, most of us struggle to compete. We prefer, and we are better at, competing in the old way.
So we are in control of our destiny, provided the world around us does not change too much. As soon as the world changes, both business and individuals lose control quickly. Despite this, most management effort is directed at controlling what is easy (internal matters like budgets, costs, processes, staff) and not what we must control: the market place.”
Den kommande veckan kommer innebära både nya insikter i pandemins utveckling och huruvida konsumenterna väljer att hörsamma de nya rekommendationerna ännu en gång. Vi kommer också få svar på frågan om vem som blir USA:s president de kommande fyra åren, något som i sin tur kommer påverka både psykologin på börsen och även bedömningar om de framtida utsikterna i den reala ekonomin.
För dig som fortfarande inte börjat med scenarioanalys av framtiden, vill jag ännu en gång rekommendera till läsning av denna tidigare artikel.
