Antalet butiker minskar i USA och ökar i UK – enligt Coresight Research Store Openings and Closures Tracker. Så långt har det med god marginal redan stängts fler butiker hittills under 2019 än under hela förra året i USA. Under 2018 stängdes 5844 butiker (=14 miljoner kvadratmeter!) samtidigt som det öppnade 3258 nya. För innevarande år är motsvarande siffror till dags dato 8996 stängningar och 3792 öppningar…häromveckan publicerade också HUI färsk statistik för den svenska marknaden som visar att antalet butiker minskar och att vi är mitt i en större omställning av själva infrastrukturen inom detaljhandel.

I UK ser man en svag ökning där man stängt 498 men samtidigt ökat med 653 nyöppningar.

Om man ska förenkla verkligheten ytterligare så kan man rent allmänt konstatera att det sker en tillväxt med butiker där varumärkena tar sig an sin egen distribution utan att gå via återförsäljare (Och utesluter de återförsäljare som inte har en positiv utveckling och/eller kan erbjuda en varumärkesbyggande miljö):

En av trenderna just nu är att monobrandbutiker vinner över multibrands, genom en tydligare identitet och sammanhållet urval.

I USA har konkurserna och butiksstängningar påverkat aktörer såsom Payless ShoeSource med 2100 butiker. Gymboree stänger 800 butiker, Dress Barn stänger 650 butiker, Shopko med stängde 370 butiker, Walgreens stänger 200 butiker, Forever 21 stänger ungefär 350 butiker, Sears stänger 124 varuhus, Kmart som har samma ägare som Sears stänger 115 butiker, JC Penney som varit på ett sluttande plan under lång tid stänger 138 butiker, Barneys New York stänger 15 av 22 butiker och Macy´s har stängt över 100 butiker de senaste åren. Stängningarna påverkar inte bara kedjorna själva utan också trafiken till de shopping malls eller volymhandelsområden de varit en del av, eftersom de i många fall är uppbyggda omkring ankaretableringar som varuhus.

Det finns ett antal gemensamma nämnare hos de aktörer som har det som tuffast nu – det är fysiska aktörer, inte sällan med stora butiksytor som säljer har en stor del av sin omsättning från externa varumärken. Just nu dessutom inte sällan i modesegmentet som länge varit bortskämda med både hög konsumtionstakt och höga marginaler. Frågan är om varuhus i mellanprissegmentet framgent ens har en relevans som fysiskt butiksformat – de kommer med stor sannolikhet ersättas av market places online. 

Detsamma gäller det som en gång var detaljhandelns slagskepp – category killers – som med sitt utbud skapade en destination som totalt krossade konkurrensen där man etablerade sig. Urmodern till category killer-konceptet var Toys R Us som grundandes 1957 av Leon Festinger. När kedjan gick i konkurs för två år sedan var det en av detaljhandelshistoriens mest symboliska och episka konkurser.

I Sverige har vi kedjor som Åhléns, Twilfit, XXL och MQ som också bygger en stor del av sin identitet på att vara en destination inom sin kategori men som alla kämpar för att hitta sin roll i det nya detaljhandelslandskapet. Eller JC och som redan kastat in handduken, på grund av att de inte längre var relevanta eller trovärdiga som kanal.

Kampen sker på flera plan:

• Överutbudet och överetableringar, tillsammans med ett antal grava missuppfattningar omkring hur man bygger varumärke och omkring effekterna av att marknadskommunikation, har skapat en situation där man försöker mjölka ett litet antal konsumenter genom allt högre ton i sina erbjudanden och allt mer frekventa utskick.
• Externa varumärken har lägre ingångsmarginaler och kräver ett visst minimisortiment för att överhuvudtaget ta för sig i butikerna. Det bygger lager och skapar en risker som följer med säsong, väder och allt annat som ligger som förutsättningar i modesegmentet.
• I de fall det finns EMV har man haft svårt att bygga attraktivitet till själva varumärket – externa varumärken har byggt trovärdigheten och man har sedan hoppats konvertera kunden att välja ett EMV med högre lönsamhet. Det förutsätter att kedjans varumärke är  attraktivt, något som varit en stor utmaning. 
• Man har inte lyckats bygga trygghet i att det utsnitt av det totala erbjudandet som man erbjuder är tillräckligt bra, för det pris man erbjuder konsumenterna och har därmed förlorat mot aktörer som Zalando, Boost, Sportamore eller andra onlineaktörer som både erbjuder bredden OCH en transparens vad gäller priset.
• Varumärkena har själva valt att gå direkt mot konsumenterna i en D2C-strategi med egna butiker, egen ehandel och går därmed runt sina återförsäljare. Genom att handla direkt av varumärkena får kunden tillgång till nyheter, spetsprodukter och hela sortimentet – en fördel för de som är varumärkeslojala istället för söka bland det begränsade utsnitt som  återförsäljarna valt ut.
• De starka varumärkena har genom ovan också blivit mer kräsna vad gäller vilka kanaler som får tillgång till nyheter och de hetaste produkterna. Stadium har till exempel skapat Sneakers Point för att man inte fick möjlighet att sälja varumärkenas spetssortiment i de vanliga Stadiumbutikerna. De kommande åren riskerar flera kedjor att förlora tillgången till efterfrågade produkter genom att inte erbjuda en varumärkesbyggande miljö.
• Lågprisaktörer som köper upp överskott eller själva är duktiga på sourcing och logistik, utmanar på priset och ifrågasätter hela prisbilden på marknaden.

De som just nu lyckas bättre än snittet är, i de flesta fall monobrands, eller har tillgång till ett väl uppbyggt sortiment av EMV i med en kvalitets- och modegrad som gör dem konkurrenskraftiga i jämförelse med originalet. (Detta gäller främst i mellanprissegmentet som under många decennier varit basen i den svenska detaljhandeln.) Och såklart ett varumärke i kedjan själv som motsvarar det värde för pengarna som den faktiska prisnivån skapar förväntningar på.

Vinnarna förefaller just nu ha följande gemensamt:

• De har en intern kultur som innefattar tävlingsanda – “Excelnissarna” finns där för att skapa beslutsstöd men styr inte verksamheten som hos vissa riskkapitalägda bolag.
• De försöker inte hitta bortförklaringar eller väntar på att turen ska vända.
• De förstår sitt varumärkes styrkor och svagheter – och agerar istället för att hoppas att saker ska ordna sig genom magi eller på ett annat, ännu inte definierat sätt.
• De investerar över tid för att upprätthålla attraktiva butiker.
• De är monobrands eller har en stor andel egna varumärken med hög trovärdighet.
• De finns i lågprissegmentet och arbetar med kundlöfte om “bra prylar till bra priser”, snarare än ett definierat sortimentslöfte.
• De omdefinierar sig själva för att hela tiden betraktas som en modern aktör – och investerar både i varumärke och uttryck.
• De lägger inte tid på att fundera över hur stor andel av försäljningen som går igenom vilken kanal utan ser till att möta konsumenten, där och då konsumenten, vill köpa.

“Hope is not a strategy. Luck is not a factor. Fear is not an option.”

― James Cameron